不知道是受到外資品牌的戰(zhàn)略嚇唬與威懾，還是中國企業(yè)自我設(shè)置障礙，認(rèn)為打造品牌非做廣告不可，非投入巨額的資金不行。真是天大的荒謬啊！打造品牌與投放廣告是兩碼不同的事情，可是被中國企業(yè)視為一種打造品牌的最佳方式。
看不到的實(shí)際情況
在與中國企業(yè)溝通建設(shè)品牌的實(shí)踐中，經(jīng)常會聽到許多中國企業(yè)家說過這樣的話：“我想做品牌，但是我沒有那么多錢打廣告啊！”我覺得很驚訝，因?yàn)槭聦?shí)上根據(jù)我服務(wù)過中國各類型的企業(yè)反映出實(shí)際情況，打造品牌根本不用打很多的廣告，甚至不用做任何廣告。
這是外資品牌成功的故事，可能會讓我們感悟到做品牌的最佳方式。在1970年時(shí)期，美國每一個(gè)小城鎮(zhèn)上都有一家咖啡店，而在一些大城市中，幾乎每隔一個(gè)街道就有一家咖啡店。星巴克就是其中的一家。
在這些咖啡店中，可以吃到我們想吃的各式各樣的東西，比如漢堡包、三明治、熱狗、冰激凌、烙餅、咖啡等等，準(zhǔn)包我們一日三餐無愁。直到霍華德？舒爾茨加入星巴克，重新調(diào)整了星巴克的經(jīng)營策略，在眾多的食品當(dāng)中聚焦于濃縮咖啡，把星巴克定位為高端咖啡店，星巴克才從美國眾多的咖啡店里脫穎而出。
以定位高端咖啡連鎖店出名的星巴克這個(gè)外資品牌，按理說應(yīng)該大打特打廣告才對，可是現(xiàn)在我們可能在腦子里回憶一下，有誰幾時(shí)看過星巴克的廣告。我們只通過走進(jìn)星巴克店里，才知道星巴克是通過青蘋果戰(zhàn)略來把握品類分化的創(chuàng)新，以濃縮咖啡為核心經(jīng)營來吸引顧客參與體驗(yàn)，在經(jīng)營之中沉淀出高端咖啡連鎖店的品牌來的。
其實(shí)，以打廣告為做品牌最佳方式，無非是國際4A廣告代理機(jī)構(gòu)或營銷咨詢機(jī)構(gòu)所使用的伎倆，可以為自己爭取到優(yōu)質(zhì)的客戶收費(fèi)。因?yàn)榭蛻粲绣X打廣告，對于這些中介代理來說，真可謂是一舉兩得的美差，不僅可以收中國企業(yè)的廣告代理費(fèi)，而且可以收中國企業(yè)的媒介代理費(fèi)。但是市場上這樣的美差會越來越少了。
世界制造工廠是不能接受的諷刺
說做品牌需要大量廣告投放，需要投放巨額的資金，無非是跨國公司戰(zhàn)略意圖上的威懾與嚇唬。這些跨國公司扮演著財(cái)大氣粗的樣子發(fā)話：“做品牌，需要很長的時(shí)間，并且又花很多的錢，你們中國企業(yè)還沒有這個(gè)實(shí)力，就不用做品牌了吧！”結(jié)果是什么下場呢？中國被譽(yù)為世界的制造工廠。
那個(gè)時(shí)候《歐洲時(shí)報(bào)》就曾經(jīng)評論說：“做世界的制造工廠，只不過是給中國企業(yè)戴一頂高帽子，剛戴時(shí)很舒服，戴久了就有危害了。”直到2008年那一場不太冷但寒氣很重的金融危機(jī)席卷中國市場，我們的企業(yè)才真正的醒悟過來，真的需要轉(zhuǎn)型做品牌了！
中國改革開放三十多年來，似乎最好的贊美就是世界制造工廠，可是我們中國企業(yè)并沒有制造出質(zhì)量更好的產(chǎn)品，更致命的是我們企業(yè)打造品牌不是那么成功，世界制造工廠這頂高帽子確實(shí)是一種諷刺。希望我們中國企業(yè)不要躺在世界制造工廠的床上接受糖衣炮彈的溫暖。是做世界的睡獅，還是做世界的雄獅，道理是不言而喻的。
使用廣告轟炸的背后
不僅我們不能接受世界制造工廠的諷刺，同時(shí)不能接受轟轟烈烈的廣告投放。昔日，三株、秦池、愛多那些廣告“標(biāo)王”，可是今天他們到哪里去了呢？拋開企業(yè)內(nèi)部管理問題不談，若果這些品牌沒有投放那么多的廣告，應(yīng)該不會隨著廣告轟轟烈烈地倒下。真是成了蕭何，敗也蕭何。
這里面有一個(gè)心態(tài)的問題。在沒有找對打造品牌辦法之前，大部分中國企業(yè)總是懷著急功近利的心態(tài)與行為從事品牌建設(shè)的事情。我們可以以蒙牛跑出火箭的速度為榮，但是，如果我們沒有深入了解蒙牛，那么就沒有發(fā)言權(quán)！
刪除“問題”的根源最佳的方法，就是找出“問題”發(fā)生的原因。這就是事出必有因，任何事物發(fā)生問題都有一個(gè)背景。蒙牛這個(gè)品牌成長跑出火箭的速度，同樣是蒙牛自身背景作好鋪墊的。
其一，蒙牛當(dāng)時(shí)在乳都幾千家乳企中屬于一位無名小卒，大家都知道乳都第一品牌是伊利，而第二品牌是誰大家都不清楚，蒙牛很謙虛地在戶外廣告上宣稱自己為老二，讓蒙牛迅速從幾千家的乳企中突圍，這就是蒙牛甘當(dāng)老二的策略，把青蘋果戰(zhàn)略中的對立演繹得淋漓盡致。
其二，自然就是蒙牛的團(tuán)隊(duì)——中國奶制品行業(yè)最硬的幾顆腦袋，從第一品牌伊利來的核心團(tuán)隊(duì)讓蒙牛成為乳企行業(yè)中獨(dú)一無二的優(yōu)勢，更成為蒙牛跑出火箭速度的“幕后推手”。這是非常值得我們中國企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。
達(dá)爾文在《物種起源》里告訴我們，生物成長需要遵循自然發(fā)展規(guī)律，任何“拔苗助長”的行為，都會遭到自然發(fā)展規(guī)律的“懲罰”。蒙牛跑出“火箭的速度”自然也不例外。自被三聚氰胺事件“污染”以后，一些真假難辨的事件如OMP事件，急速擴(kuò)張背后爆出資金鏈問題而求助中糧集團(tuán)注資。這都說明了蒙牛需要提高警惕，究竟中國品牌成長不容易，蒙牛更是中國企業(yè)成長的代表，應(yīng)該有這個(gè)責(zé)任做好自己。
但是，蒙?；鸺俣鹊陌l(fā)展，似乎與打造品牌相悖。讓許多中國企業(yè)認(rèn)為做品牌可以像壓縮機(jī)絞壓東西出來那么簡單，殊不知做品牌與羅馬一樣不是一天建成的。
做品牌最佳方式是持久抗戰(zhàn)
在抗日戰(zhàn)爭時(shí)期，毛澤東根據(jù)紅軍自身的情況，結(jié)合中國抗戰(zhàn)的形勢，分析指出中國抗戰(zhàn)不是亡國論，也不是速勝戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)，把這一場持久戰(zhàn)規(guī)劃為三個(gè)階段：戰(zhàn)略防御、戰(zhàn)略相持和戰(zhàn)略反攻，最后還經(jīng)過持久抗戰(zhàn)，我們中國才能取得最后的勝利的。同樣，品牌發(fā)展歷程中，世界上最有價(jià)值的品牌微軟，成長也非常地緩慢，利用了十多年時(shí)間才讓自己的銷售額超過1個(gè)億美元。
現(xiàn)在火紅中國大江南北，單罐銷售量已經(jīng)越過可口可樂的罐裝，2009年已經(jīng)突破150億人民幣的王老吉，同樣是在2002年之前，經(jīng)歷了多少寂寞年月，最終才成長起來的。
“功能飲料”品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的紅牛，花了5年的時(shí)間，才讓銷售額達(dá)到1000萬美元，又再花了5年時(shí)間，才使銷售額突破1個(gè)億美元。紅牛正是經(jīng)過了漫長的40多年發(fā)展歷程，才實(shí)現(xiàn)了品類領(lǐng)導(dǎo)者的絕對地位。
俗話說，欲速則不達(dá)。那些使用廣告轟炸倒下的品牌這輛車似乎開得太快了，自然會剎不住的時(shí)候，防止出現(xiàn)“車禍”的危險(xiǎn)必然思考的問題。無論是正常成長，還是不正常拔苗助長。一個(gè)品牌成長需要一定的沉淀與積累，沒有這個(gè)過程，品牌就會像一只脫韁的馬到處亂闖，問題的隱患總是隨時(shí)隨地存在的事情。打造品牌不要夢想一步登天，或一口吃成胖子。這是常識。也同樣是打造品牌必然遵循的規(guī)律。
打造品牌不像火箭飛船一樣，馬上升空進(jìn)入宇航的軌道，而要像飛機(jī)那樣起飛，慢慢在跑道上做起飛的助跑，坐在里面的旅客才不會顛三倒四的震動。
市場變化莫測不應(yīng)該成為中國企業(yè)急速增長的理由。時(shí)間是中國企業(yè)打造品牌的盟友，而不是企業(yè)打造品牌的障礙，企業(yè)需要有耐心去培養(yǎng)品牌，一步一步地成長起來。問題奶粉事件與經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)放出“危機(jī)”的信號，這不單是我們企業(yè)需要提高警惕，而且更要準(zhǔn)備好打一場持久的品牌戰(zhàn)。
打持久的品牌戰(zhàn)不是意味著放棄快速增長的速度，反而，打持久戰(zhàn)的同時(shí)，我們中國企業(yè)，特別是中國中小企業(yè)更應(yīng)該利用速度的優(yōu)勢來贏得競爭勝利。但是，這一切與信賴轟炸廣告模式不同。
