超越李寧成為國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍者并沒(méi)有讓丁世忠滿足，他又帶領(lǐng)安踏接連拿下中國(guó)體操隊(duì)、NBA等重量級(jí)資源。接下來(lái)，他的目標(biāo)是將阿迪達(dá)斯和耐克挑落馬下。
丁世忠雙眼通紅。
他剛開(kāi)了一天的會(huì)議，大大小小好幾場(chǎng)，疲憊自不必說(shuō)。
從他的辦公室望去，三面環(huán)海，一望無(wú)際，那是一個(gè)開(kāi)闊的風(fēng)景。丁世忠找了一個(gè)背對(duì)著風(fēng)景的位置坐下——大多數(shù)時(shí)候，這位安踏董事局主席無(wú)心去留意那些風(fēng)景，他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運(yùn)營(yíng)中心的周圍就有來(lái)自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌，稍不留神，安踏就可能會(huì)面臨最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。
而現(xiàn)在，丁世忠有了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，他已經(jīng)把目光對(duì)準(zhǔn)了阿迪、耐克等國(guó)際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺(jué)，現(xiàn)在我們也要讓他們睡不著。”說(shuō)這話時(shí)，丁世忠的眼里放著光。隨后，他略帶興奮地向記者講述未來(lái)的目標(biāo)。
這位安踏的掌門人，已經(jīng)帶領(lǐng)安踏成功坐上了國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)第一的寶座。要知道，這家1991年成立的體育用品公司，過(guò)去一直扮演跟隨者和追趕者的角色，它的目標(biāo)是超越老大哥李寧。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，丁世忠像大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖一樣，在過(guò)度的認(rèn)真、較勁與焦慮中度過(guò)。原本他的計(jì)劃是在2013年完成這個(gè)目標(biāo)，但2012年安踏成功彎道超車。這一年，李寧業(yè)績(jī)虧損近20億元，安踏則凈利13億元。自此，安踏見(jiàn)證李寧一步步陷入泥潭的同時(shí)，也在加速奔跑成為行業(yè)中的佼佼者。
財(cái)報(bào)顯示，2014年上半年安踏營(yíng)收41.2億元，凈利潤(rùn)達(dá)8.03億元。而曾是行業(yè)老大的李寧則現(xiàn)狀堪憂，收入只有31.37億元，虧損由去年同期的1.84億元擴(kuò)大至5.86億元。后來(lái)居上的安踏，已坐實(shí)了體育用品行業(yè)的第一把交椅。
但丁世忠和安踏并沒(méi)有就此停下腳步。
10月12日，丁世忠趕到北京，住進(jìn)JW萬(wàn)豪酒店。他穿著一件黑色西裝，一雙擦得锃亮的皮鞋，看上去有些興奮，時(shí)不時(shí)與記者說(shuō)笑。
一天后，在中國(guó)人民大學(xué)的世紀(jì)館里，丁世忠與NBA總裁亞當(dāng)·蕭華簽署合作協(xié)議，這也標(biāo)志著，安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場(chǎng)合作伙伴”的身份——丁世忠對(duì)此很是在意，因?yàn)樗锌赡軒椭蔡ぴ诨@球領(lǐng)域晉升為新的王者。
盡管安踏在跑鞋上已經(jīng)屬于國(guó)內(nèi)品牌第一，但在籃球領(lǐng)域，市場(chǎng)是屬于耐克、阿迪達(dá)斯、匹克的，安踏的籃球鞋在專業(yè)與設(shè)計(jì)上很難被認(rèn)可，甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國(guó)男子籃球聯(lián)賽)的贊助權(quán)后，籃球資源偏弱的安踏，勢(shì)必要拿下一項(xiàng)更有影響力的賽事，否則在以后的較量中就毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。
在與NBA的合作中，安踏獲得的授權(quán)頗多：產(chǎn)品方面，安踏可以生產(chǎn)有NBA標(biāo)識(shí)的球鞋、配件;知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，安踏具有NBA30支球隊(duì)、傳奇隊(duì)(已經(jīng)在NBA消失的球隊(duì))、半決賽、總決賽標(biāo)識(shí)的使用權(quán)。此外，安踏還擁有開(kāi)設(shè)帶有NBA標(biāo)識(shí)產(chǎn)品專賣店的權(quán)利。
丁世忠的目標(biāo)很明確，未來(lái)三年內(nèi)要把包括籃球鞋在內(nèi)的每一個(gè)品類均做到國(guó)內(nèi)品牌第一，并在一個(gè)可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)超越耐克和阿迪。
“安踏做事要么不做，要做就很有力度。”他說(shuō)。
傍上NBA
自從2012年李寧公司以5年20億元天價(jià)拿下CBA的贊助權(quán)，丁世忠就沒(méi)有停止過(guò)尋找新的籃球資源。他比誰(shuí)都清楚，安踏之所以擁有今天的地位與成績(jī)，與曾經(jīng)贊助CBA分不開(kāi)——對(duì)籃球資源的贊助對(duì)銷售的幫助可能并不大，但卻可以極大地提升品牌形象。
“這塊蛋糕不僅僅是市場(chǎng)份額的問(wèn)題，還是運(yùn)動(dòng)品牌在專業(yè)度上江湖地位的一種體現(xiàn)。”丁世忠說(shuō)。
而在籃球資源方面，NBA無(wú)疑是最優(yōu)秀的代表。同樣來(lái)自晉江的匹克，通過(guò)跟NBA的7年合作，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)品牌籃球鞋領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的老大，球鞋的專業(yè)度與設(shè)計(jì)都得到了認(rèn)可。
安踏想取代匹克的位置。今年以來(lái)，它頻頻高調(diào)拿下舉重、柔道等賽事資源，尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國(guó)體操隊(duì)，被媒體解讀為“踏入李寧的禁區(qū)”。這家市值超過(guò)370億港元的公司，正在用行動(dòng)一步步奠定自己的江湖地位。
跟NBA合作，丁世忠最關(guān)心的問(wèn)題是如何落地。他不會(huì)僅僅去贊助一項(xiàng)賽事，此前贊助CBA時(shí)，安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個(gè)品牌，最重要的是跟商品要有關(guān)系。跟商品沒(méi)關(guān)系，就跟消費(fèi)者沒(méi)關(guān)系。”丁世忠說(shuō)。
最初，對(duì)于安踏提出的很多權(quán)益，NBA拒絕了。這個(gè)商業(yè)化極高的聯(lián)盟，不會(huì)輕易答應(yīng)合作伙伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過(guò)的，NBA尤為慎重。
“談了大概兩年。”丁世忠說(shuō)，“我們會(huì)跟他們說(shuō)NBA是一個(gè)聯(lián)盟的品牌，但是這個(gè)聯(lián)盟的品牌如果在中國(guó)做，就要有能力的企業(yè)來(lái)幫你跟消費(fèi)者合作。”
這正是安踏打動(dòng)NBA的地方。從資金上說(shuō)，NBA已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)獲得了成功。目前，包括聯(lián)想、清揚(yáng)等幾十個(gè)中國(guó)品牌與其合作，每個(gè)品牌每年將支出300萬(wàn)至500萬(wàn)美元，僅這一項(xiàng)它每年就可獲得8000萬(wàn)美元收入。但在姚明與易建聯(lián)離開(kāi)后，NBA手上的中國(guó)牌并不多，加之幾年前中國(guó)聯(lián)賽計(jì)劃擱淺、專賣店擴(kuò)張受阻以及球館興建計(jì)劃停滯，它更需要新的玩法。
“我們?cè)谶x擇合作伙伴的時(shí)候經(jīng)過(guò)了考核和考評(píng)，我們認(rèn)為安踏是最出色的。另外，安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。
為了獲得這個(gè)可以跟耐克、阿迪抗衡的武器，傳聞安踏每年要付出2億元人民幣，丁世忠對(duì)此表示否認(rèn)，但他拒絕透露金額。他說(shuō)，這是一個(gè)不小但合理的代價(jià)，“你可以想象一下”。
“丁世忠挺狠的，他在憋著一個(gè)大招。”關(guān)鍵之道體育資訊公司創(chuàng)始人張慶表示，失去CBA贊助權(quán)后，大家都以為安踏在籃球資源方面失勢(shì)時(shí)，它卻以這樣的方式獲得了一個(gè)制高點(diǎn)。
10月1日，含有NBA標(biāo)識(shí)的籃球鞋、雙肩包、襪子等產(chǎn)品開(kāi)始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市，其中還包括湖人、熱火等8支球隊(duì)主色調(diào)的籃球鞋。而在這些店的門口，帶有NBA標(biāo)識(shí)的LED燈格外顯眼。
不僅如此，安踏還具有在中國(guó)生產(chǎn)NBA單標(biāo)球鞋的權(quán)利，其生產(chǎn)的NBA球鞋已經(jīng)在天貓、京東等電商渠道銷售。“對(duì)于NBA牌的籃球鞋，我們想更專注在電商平臺(tái)上。”安踏總裁鄭捷表示。
借助與NBA的合作取得成功，之前已有案例。三年前，NBA跟韓國(guó)服裝公司MK Trend簽署合作，后者有權(quán)對(duì)NBA球隊(duì)服裝顏色進(jìn)行更改。此后，MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝，將其做得更潮流，在韓國(guó)十分暢銷，甚至很多明星也穿這樣的服裝。
“我們利用了NBA這個(gè)時(shí)髦的品牌形象，帶動(dòng)了銷售的增長(zhǎng)。”MK Trend首席執(zhí)行官邁克爾·金(Michael Kim)說(shuō)。
鄭捷希望，安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來(lái)。
小弟變大哥
不可否認(rèn)，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經(jīng)超越李寧，成為國(guó)內(nèi)體育品牌中最風(fēng)光的一個(gè)。它手握50億元左右的現(xiàn)金流，是中國(guó)奧委會(huì)的合作伙伴，手握中國(guó)體操隊(duì)、柔道隊(duì)、舉重隊(duì)等核心資源。2014年上半年，其營(yíng)業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營(yíng)收和利潤(rùn)均在業(yè)內(nèi)位居首位。
頗具玩味的是，中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴、中國(guó)體操隊(duì)等資源，正是安踏從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧的手中搶奪過(guò)來(lái)的，而中國(guó)體操隊(duì)更是長(zhǎng)久以來(lái)被視作是李寧的腹地。
事實(shí)上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國(guó)體育用品行業(yè)絕對(duì)的老大哥。從歷史來(lái)看，這兩家公司相差無(wú)幾，只不過(guò)在過(guò)去20多年的時(shí)間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比于頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏并不十分被消費(fèi)者認(rèn)可。
時(shí)間回到2008年8月8日，李寧在數(shù)億人的目光下點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立于1990年的公司，在創(chuàng)立之初就與中國(guó)奧委會(huì)合作，并不遺余力地贊助各項(xiàng)賽事。在不少消費(fèi)者的眼里，李寧這個(gè)品牌甚至成為了國(guó)家的象征。
那是一個(gè)無(wú)比輝煌的階段。2008年，李寧公司創(chuàng)造了66.9億元收入。一年后，它以勢(shì)不可當(dāng)?shù)臍鈩?shì)超越阿迪達(dá)斯，當(dāng)時(shí)李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。
這一耀眼的成績(jī)建立在跑馬圈地的基礎(chǔ)上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達(dá)到8156家——它無(wú)可爭(zhēng)議地成為了國(guó)內(nèi)最大的運(yùn)動(dòng)分銷渠道。
但隱患也就此埋下。北京奧運(yùn)后，整個(gè)李寧公司都將目光放向了國(guó)際，他們不再滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，加之2009年的業(yè)績(jī)已超過(guò)阿迪達(dá)斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。
此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產(chǎn)品研發(fā)中心，它將紅旗插進(jìn)了耐克的后院，同時(shí)也預(yù)示著將會(huì)與耐克進(jìn)行正面戰(zhàn)爭(zhēng)。
這一過(guò)程中，李寧最冒進(jìn)的舉動(dòng)是對(duì)品牌進(jìn)行了重塑，發(fā)布了全新的標(biāo)識(shí)與口號(hào)，并對(duì)品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等進(jìn)行了全方位調(diào)整，試圖打造“90后李寧”。
“90后更具有國(guó)際視野，更熱愛(ài)創(chuàng)新，更講究品質(zhì)。如果我們想獲得他們的認(rèn)同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個(gè)性。”時(shí)任李寧公司CEO的張志勇說(shuō)，之所以做出如此調(diào)整，源于公司曾在2006年到2007年對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果顯示，李寧實(shí)際的消費(fèi)人群普遍在35歲到40歲，占比超過(guò)50%。如果李寧想在未來(lái)占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)，必須對(duì)品牌進(jìn)行重塑。
“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這件事是需要做的。但是不是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)去做，有待商榷。”李寧公司一位核心高管對(duì)記者回憶，過(guò)去李寧球鞋的價(jià)格是兩三百元，而品牌重塑后，其價(jià)格調(diào)整到四五百元，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這有點(diǎn)讓人難以接受。
最終，三四線市場(chǎng)上的經(jīng)銷商無(wú)法承受調(diào)整后的產(chǎn)品價(jià)格，業(yè)績(jī)大幅下滑。“業(yè)績(jī)下滑，經(jīng)銷商就不訂貨，這時(shí)候李寧公司總部就開(kāi)始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現(xiàn)了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個(gè)決策之間反復(fù)搖擺”。
這段時(shí)間，李寧放棄了籃球、中國(guó)奧委會(huì)等資源，轉(zhuǎn)而贊助羽毛球等冷門項(xiàng)目。“有些太隨意了，應(yīng)該謹(jǐn)慎些，不至于把幾項(xiàng)資源都放棄了。”他說(shuō)。
作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李寧的動(dòng)蕩讓安踏終于迎來(lái)了機(jī)會(huì)。事實(shí)上，安踏對(duì)機(jī)會(huì)的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關(guān)重要的因素。
2004年時(shí)，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進(jìn)。僅這一項(xiàng)贊助給安踏帶來(lái)的改變可謂天翻地覆。當(dāng)年安踏的營(yíng)業(yè)額僅為3.1億元，但到2011年時(shí)，這一數(shù)字已經(jīng)漲到89億元;2009年，當(dāng)李寧放棄與中國(guó)奧委會(huì)合作時(shí)，安踏同樣拿下了這個(gè)資源，而且是整體四年打包——中國(guó)代表團(tuán)參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊(duì)服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國(guó)體操隊(duì)……
“由于四年持續(xù)為中國(guó)代表團(tuán)服務(wù)，那么對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、配送、服務(wù)的要求就非常系統(tǒng)了。”安踏副總裁張濤表示。
更關(guān)鍵的是，這些舉動(dòng)大大提高了安踏的品牌關(guān)注度。“只要有可能拿冠軍的隊(duì)伍，都是我們的目標(biāo)。我們希望消費(fèi)者聯(lián)想到中國(guó)體育，就能聯(lián)想到安踏。”丁世忠稱，這些長(zhǎng)期贊助，對(duì)業(yè)績(jī)的影響不會(huì)表現(xiàn)得那么快，但會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生積極影響，長(zhǎng)期下來(lái)會(huì)提升品牌收入。
與此同時(shí)，在李寧喊出90后的口號(hào)定位后，安踏也在強(qiáng)化自己的市場(chǎng)定位。丁世忠并沒(méi)有將目光放在一線城市，而是對(duì)準(zhǔn)了三四線市場(chǎng)，將其消費(fèi)者明確定位在18歲至22歲的消費(fèi)群體，其中包括大學(xué)生、年輕白領(lǐng)和務(wù)工者。他甚至曾多次聲稱，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶。
這種戰(zhàn)略定位在其球鞋定價(jià)中體現(xiàn)得淋漓盡致。安踏曾先后簽約NBA球星加內(nèi)特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價(jià)卻只有399元左右，與其他國(guó)內(nèi)外一線運(yùn)動(dòng)品牌動(dòng)輒上千元的價(jià)格相比便宜不少。
盡管價(jià)格低廉，但產(chǎn)品性能和質(zhì)量并不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機(jī)跟小米的手機(jī)，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價(jià)格的產(chǎn)品我們要做得更好。”為此，安踏包裝了一個(gè)“國(guó)民球鞋”和“實(shí)力無(wú)價(jià)”的概念，旨在強(qiáng)調(diào)旗下球鞋的高性價(jià)比。
“我要做真正的‘國(guó)民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說(shuō)，盡管平價(jià)籃球鞋可能會(huì)影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但他并不在乎，因?yàn)?ldquo;安踏犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒(méi)損失”。
在他看來(lái)，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，如果消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么不一直這么做呢?
盡管依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，安踏球鞋銷量大增，并迅速鞏固了自己在中低價(jià)位市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，但一個(gè)丁世忠始終未能解決的問(wèn)題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費(fèi)者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的并不是這些，而是球鞋的科技含量與設(shè)計(jì)。在這點(diǎn)上，給人以草根形象的安踏，并未獲得高端消費(fèi)者的認(rèn)可，他們的首選依然是阿迪和耐克。
此外，安踏一直將目光對(duì)準(zhǔn)三四線市場(chǎng)，而對(duì)一線城市卻相對(duì)陌生，這就造成了它對(duì)新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產(chǎn)消費(fèi)者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。
當(dāng)然，依靠對(duì)資源的抓取和對(duì)三四線市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，安踏也交上了一張不錯(cuò)的成績(jī)單。2009年，它的營(yíng)業(yè)額達(dá)到58.7億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)39.8%達(dá)12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報(bào)時(shí)，安踏以1.6億元銷售額的優(yōu)勢(shì)超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報(bào)李寧以0.3億銷售額的優(yōu)勢(shì)仍居國(guó)內(nèi)品牌第一，但安踏已經(jīng)開(kāi)始了最好的時(shí)代。
被逼出來(lái)的變革
安踏并沒(méi)有就此高枕無(wú)憂。就在它開(kāi)始向李寧看齊的2011年，中國(guó)體育用品行業(yè)迎來(lái)了調(diào)整期。北京奧運(yùn)之后，中國(guó)各大體育品牌瘋狂發(fā)展，通過(guò)不斷開(kāi)設(shè)新店來(lái)拉動(dòng)增長(zhǎng)，每年的店鋪增長(zhǎng)率都超過(guò)10%，很快整個(gè)渠道就被塞滿了。結(jié)果，品牌商庫(kù)存積壓嚴(yán)重，收入銳減，關(guān)店潮不斷。清庫(kù)存與零售渠道改革成為當(dāng)務(wù)之急。
安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運(yùn)營(yíng)中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問(wèn)：這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?
在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李寧成為國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的老大，但其營(yíng)業(yè)收入與凈利潤(rùn)卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國(guó)動(dòng)向等品牌也都面臨困境。
“為什么會(huì)走下坡路?一是商業(yè)模式多少年都沒(méi)有創(chuàng)新。我們以前就是做批發(fā)，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個(gè)品牌，賣給經(jīng)銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當(dāng)成一個(gè)大企業(yè)。”丁世忠意識(shí)到，這種情況必須改變。
但說(shuō)著容易做著難。李寧同樣看到了商業(yè)模式上的問(wèn)題所在，在糟糕的業(yè)績(jī)面前，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與TPG合伙人金珍君一起掌控公司，隨后像其他品牌商一樣開(kāi)始零售渠道改革、去庫(kù)存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店鋪多數(shù)是加盟，分銷商利益錯(cuò)綜復(fù)雜，想完成這樣一個(gè)大變革，沒(méi)有統(tǒng)一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動(dòng)蕩無(wú)疑是雪上加霜。
安踏也曾經(jīng)歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出了低潮期。“其實(shí)民營(yíng)企業(yè)也是被逼的，但逼出來(lái)的東西今天看來(lái)對(duì)安踏起到了很好的作用。”對(duì)于變革，張濤坦言。
具體措施是，過(guò)去安踏一年有4個(gè)季度的訂貨會(huì)，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管了，調(diào)整后，安踏將訂貨會(huì)改為一年6次，并會(huì)建議經(jīng)銷商該訂多少貨。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒(méi)有辦法承擔(dān)，他賣不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”丁世忠說(shuō)。
在終端店面，品牌商需要經(jīng)銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng)，這樣可以及時(shí)了解店面每天哪些款式銷售好或不好，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。與此同時(shí)，一些經(jīng)營(yíng)不好的店鋪被迅速關(guān)閉。
“一開(kāi)始(分銷商)不接受，那樣會(huì)很辛苦。但閉著眼掙錢的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變，該調(diào)整就調(diào)整，該動(dòng)就動(dòng)，如果干不了就換人。”張濤說(shuō)。
當(dāng)部分經(jīng)銷商不愿意裝ERP系統(tǒng)(他們不愿意把自己的真實(shí)數(shù)據(jù)告訴品牌商)且不主動(dòng)調(diào)整時(shí)，安踏就協(xié)助他們?cè)谌珖?guó)主要縣市開(kāi)設(shè)旗艦店。
對(duì)于這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負(fù)責(zé)區(qū)域零售渠道。“分銷商一開(kāi)始的確需要時(shí)間適應(yīng)這種調(diào)整，但重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч麃?lái)了，不用我們太費(fèi)力推動(dòng)，經(jīng)銷商就主動(dòng)調(diào)整了。”趙昂說(shuō)。
跟李寧不同，安踏的店鋪多數(shù)屬于經(jīng)銷商自營(yíng)，他們可以通過(guò)行政命令來(lái)推動(dòng)變革。庫(kù)存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價(jià)回購(gòu)庫(kù)存舉措的同時(shí)，還開(kāi)設(shè)了近200家工廠店，并通過(guò)電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫(kù)存。到2012年底，其庫(kù)存處理已基本完成。
但李寧公司由于加盟商利益復(fù)雜，處理庫(kù)存時(shí)，金額分配會(huì)引來(lái)各種糾纏。所以即使拿出20億元來(lái)進(jìn)行渠道改革，還是引來(lái)了一部分經(jīng)銷商的不滿。更關(guān)鍵的是，李寧將一部分收回來(lái)的貨物以超低價(jià)在凡客上促銷，這對(duì)其線下渠道是個(gè)不小的沖擊。
“賣給電子商務(wù)也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場(chǎng)通道的話，對(duì)新貨是有影響的。”一位李寧經(jīng)銷商表示，公司表面上把經(jīng)銷商的貨收走了，是對(duì)他們的幫助，讓他們?nèi)ビ喰仑洠?dāng)新貨上市的時(shí)候，突然這些被收走的庫(kù)存在凡客上出現(xiàn)了“地?cái)們r(jià)”，這對(duì)品牌是一個(gè)稀釋作用。“消費(fèi)者的第一反應(yīng)是：在網(wǎng)上是20元，在店里卻要200元，誰(shuí)還會(huì)去李寧專賣店?”
這的確是一個(gè)不太明智的做法。張濤透露，安踏收回來(lái)的庫(kù)存會(huì)有一部分作為福利發(fā)放給員工，這對(duì)經(jīng)銷商既是幫助，又不會(huì)與線下渠道形成沖突。“安踏當(dāng)時(shí)的要求是，既要將庫(kù)存調(diào)整成良性，又不能讓常規(guī)店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對(duì)記者說(shuō)。
與此同時(shí)，安踏也在進(jìn)行管理扁平化改革。之前公司擁有運(yùn)營(yíng)管理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級(jí)逐一取消，公司直接設(shè)有一個(gè)銷售營(yíng)運(yùn)部。
“我們大量的分區(qū)經(jīng)理是直接零售督導(dǎo)到單店，這個(gè)時(shí)候我們就有零售管理部，管渠道、開(kāi)店的形象與陳列;另外有一個(gè)銷售的營(yíng)運(yùn)部，負(fù)責(zé)貨品營(yíng)運(yùn)，分配主訂、主推、主售，做品類組合;還有一個(gè)部門直接做執(zhí)行，做店員和銷售話術(shù)的培訓(xùn)。”張濤表示，這樣下來(lái)，大區(qū)沒(méi)有了，經(jīng)銷商自己做直營(yíng)，加盟商的體系也沒(méi)有了，安踏可以實(shí)現(xiàn)扁平化管理，可以及時(shí)對(duì)市場(chǎng)做出準(zhǔn)確判斷。隨之而來(lái)的是，安踏在庫(kù)存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動(dòng)權(quán)，而經(jīng)銷商看到店鋪慢慢好轉(zhuǎn)自然會(huì)對(duì)品牌商更加信任。
到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)初見(jiàn)成效，而作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的李寧卻進(jìn)展不大。甚至李寧公司的高管也承認(rèn)，同樣進(jìn)行零售渠道改革，兩家公司取得的成效不可同日而語(yǔ)。至于原因，他總結(jié)說(shuō)：“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對(duì)線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對(duì)超過(guò)李寧。”
修煉內(nèi)功
“李寧公司對(duì)外說(shuō)的時(shí)候沒(méi)有做，而安踏卻已經(jīng)在行動(dòng)了。”
安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫(kù)存與零售渠道改革方面的迥異表現(xiàn)。在他看來(lái)，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在于，在2008年隨后的幾年里，它通過(guò)引入高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人并給予其充分發(fā)揮空間等方式夯實(shí)了自己的內(nèi)功，同時(shí)將市場(chǎng)與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。
在執(zhí)行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們?cè)趹?zhàn)略上更清晰，對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)的專注度也更高，而這些正是安踏由一個(gè)不知名的二線品牌晉升為國(guó)內(nèi)體育用品龍頭的重要因素。
“安踏?我來(lái)之前甚至分不清它和特步。”張濤于2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都聽(tīng)不到安踏的聲音。這可以理解，當(dāng)時(shí)沒(méi)有多少人會(huì)注意到這家來(lái)自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壯語(yǔ)：“我們共同把它做到國(guó)內(nèi)第一。”
張濤曾在聯(lián)想和萬(wàn)達(dá)工作，它們均是行業(yè)翹楚。“聯(lián)想是第一，大連萬(wàn)達(dá)也是第一。我覺(jué)得經(jīng)過(guò)管理層的努力，把一家行業(yè)排名比較靠后的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創(chuàng)業(yè)的張濤，聽(tīng)了丁世忠的規(guī)劃后有些心動(dòng)。
最終打動(dòng)張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發(fā)短信，由于在大公司養(yǎng)成的職業(yè)習(xí)慣，他在短信開(kāi)頭寫(xiě)了“尊敬的丁總”等客套話，結(jié)果被丁世忠訓(xùn)斥了一頓。“他告訴我說(shuō)，以后寫(xiě)短信不要這么啰嗦了，有什么就說(shuō)什么。”張濤回憶說(shuō)，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說(shuō)話的時(shí)候非常實(shí)際。”
與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過(guò)兩家跨國(guó)公司：寶潔與銳步。“它是一個(gè)年輕的體育用品公司，在一個(gè)快速成長(zhǎng)的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對(duì)安踏的最深印象。在他看來(lái)，當(dāng)時(shí)“安踏在品牌運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的方方面面都不是很成熟”。
事實(shí)上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識(shí)了，之前他是銳步中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，作為同行他經(jīng)常關(guān)注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說(shuō)其加盟。后來(lái)，鄭捷管理下的銳步被阿迪達(dá)斯收購(gòu)，其籃球業(yè)務(wù)逐漸被取代。由于可施展的空間越來(lái)越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。
“那時(shí)安踏還是中國(guó)體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國(guó)體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方。”鄭捷說(shuō)，丁世忠給他印象最深的是對(duì)這個(gè)行業(yè)的激情，這是與許多民營(yíng)企業(yè)家相比最突出的地方。
這兩位職業(yè)經(jīng)理人的加入，給安踏帶來(lái)了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國(guó)奧委會(huì)的贊助協(xié)議。
“我很不愿意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴。這個(gè)概念是錯(cuò)誤的。”張濤說(shuō)，在中國(guó)奧委會(huì)歷史上，這還是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一個(gè)四年周期的打包開(kāi)發(fā)。
過(guò)去，對(duì)中國(guó)奧委會(huì)的贊助都是分散的，比如亞運(yùn)會(huì)的時(shí)候有一家贊助商，奧運(yùn)會(huì)時(shí)再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來(lái)。“讓安踏跟冠軍、金牌、國(guó)旗、五環(huán)連在一起，品牌高度一下就上去了。”張濤表示，這樣的贊助會(huì)有延續(xù)性，效果更明顯。
同年，安踏宣布收購(gòu)百麗國(guó)際旗下品牌FILA在大中華區(qū)的所有經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)權(quán)，代價(jià)是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購(gòu)而來(lái)”。定位于中低端市場(chǎng)和大眾消費(fèi)者的安踏，此舉的目的是想爭(zhēng)奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個(gè)高端品牌才實(shí)現(xiàn)盈利。截至6月底，位于內(nèi)地、香港及澳門的FILA專賣店已達(dá)441家。
鄭捷加盟后，他的一項(xiàng)很重要的工作就是制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，將安踏從消費(fèi)者眼中的“知名公司”變?yōu)?ldquo;摯愛(ài)公司”，并提出在2013年成為國(guó)內(nèi)體育第一品牌——不僅市場(chǎng)份額要成為第一，其品牌美譽(yù)度同樣要成為第一。面對(duì)三四線消費(fèi)者，安踏要成為他們的朋友。
“這些消費(fèi)群體怎么認(rèn)識(shí)自己?他們?cè)谙胧裁?我們需要去了解。”鄭捷說(shuō)，“雖然很多人說(shuō)90后或許有著更優(yōu)渥的生活，但我還是看到了工廠里的務(wù)工者、籃球場(chǎng)上的大學(xué)生……我們的品牌傳播應(yīng)該給他們一個(gè)更好的觸動(dòng)。”
同時(shí)，鄭捷對(duì)公司提出了這樣的提問(wèn)——安踏是誰(shuí)?愿景是什么樣的?達(dá)成這個(gè)愿景要有什么策略?每個(gè)策略下面需要有什么行動(dòng)?這個(gè)策略是不是能夠達(dá)到我們的愿景?
這樣系統(tǒng)地對(duì)安踏品牌進(jìn)行定位與梳理，是這家公司之前所沒(méi)有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是點(diǎn)狀，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，覺(jué)得某一個(gè)點(diǎn)很重要，就所有的東西都盯著這個(gè)點(diǎn)，而不是站在大的戰(zhàn)略層面來(lái)看企業(yè)。”鄭捷說(shuō)，作為管理層，他需要用整合營(yíng)銷的概念來(lái)改變現(xiàn)狀，將安踏帶上一個(gè)新臺(tái)階。
“我現(xiàn)在也不能說(shuō)安踏的品牌就是消費(fèi)者摯愛(ài)的品牌，但是我們?cè)瓉?lái)從知名到摯愛(ài)可能是15分段，現(xiàn)在至少已經(jīng)是30分段或35分段了，未來(lái)要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個(gè)目標(biāo)去推進(jìn)。”
“讓阿迪、耐克睡不著覺(jué)”
丁世忠說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們管理層基本上每天都在開(kāi)會(huì)，研究如何推進(jìn)企業(yè)變革。“我們每天上班有超過(guò)六個(gè)小時(shí)在研究變革的事情，到現(xiàn)在我們還在研究下一步該怎么走，我今天(10月10日)就開(kāi)了一天的會(huì)。”
作為這家民營(yíng)公司的最高決策人，丁世忠每天都像機(jī)器一樣高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。安踏的口號(hào)是“永不止步”，某種意義上說(shuō)，他本人就是這句口號(hào)的最佳代言人。
即使是十一期間，他也沒(méi)有休息，而是趕到了重慶、成都等區(qū)域市場(chǎng)。“下市場(chǎng)”是他多年來(lái)養(yǎng)成的習(xí)慣，過(guò)去兩年他跑過(guò)的市場(chǎng)超過(guò)500個(gè)，其中還包括很多縣級(jí)市場(chǎng)。今年7月，丁世忠在參加西寧一個(gè)慈善活動(dòng)時(shí)，還抽空巡視了當(dāng)?shù)亻T店，盡管當(dāng)時(shí)他還有點(diǎn)高原反應(yīng)。
“重慶是假貨爆發(fā)地區(qū)。”丁世忠將手機(jī)里的照片翻給記者看，這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標(biāo)識(shí)的鞋子，說(shuō)：“這些鞋子十雙有三雙是假貨，我當(dāng)時(shí)就給區(qū)域市場(chǎng)負(fù)責(zé)人打電話，要對(duì)此事進(jìn)行重點(diǎn)處理。”
不僅丁世忠，安踏大部分高管在十一期間都跑到各級(jí)市場(chǎng)巡店。“老板的風(fēng)格與精神，決定了這個(gè)品牌的精神。”趙昂說(shuō)，“安踏其實(shí)是一個(gè)由屌絲成長(zhǎng)起來(lái)的品牌，靠的就是勤奮和執(zhí)行力。”
現(xiàn)在，這家品牌的市值已經(jīng)超過(guò)370億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多，但丁世忠并沒(méi)有打算就此坐享勝利果實(shí)，他依然凡事親力親為，以身作則。擺在他面前的道路很清晰：要保住安踏國(guó)內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，還要在2020年前在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)均成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一。這無(wú)疑也意味著，安踏必須得跨過(guò)耐克、阿迪這兩座國(guó)際品牌的大山。
對(duì)于超過(guò)耐克和阿迪達(dá)斯的野心，丁世忠絲毫沒(méi)有避諱，但他也表示，并不會(huì)以對(duì)方的模式挑戰(zhàn)他們。事實(shí)上，完全模仿國(guó)際品牌的玩法，未必會(huì)取得好效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，結(jié)果卻栽了大跟頭。
“中國(guó)為什么各行各業(yè)到一定程度都出現(xiàn)嚴(yán)重同質(zhì)化?原因就在于沒(méi)有尋找差距。”在丁世忠看來(lái)，體育用品市場(chǎng)一直都在增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)而言，關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位，經(jīng)得住誘惑，不要盲目跟風(fēng)。“要怎么跟耐克和阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)呢?我們錢沒(méi)他們多，規(guī)模沒(méi)他們大，品牌歷史也沒(méi)他們久，只能進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。安踏的目標(biāo)是大眾市場(chǎng)，而大眾消費(fèi)者追求的就是性價(jià)比。中國(guó)還有一半人買不起我們的產(chǎn)品，你說(shuō)這個(gè)空間還有多大?”
與眾多不看好體育用品的行業(yè)人士不同，丁世忠對(duì)這個(gè)行業(yè)充滿信心。原因是，他走遍了中國(guó)大大小小的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)在很多三四線城市，學(xué)生打球時(shí)穿的都不是籃球鞋，市場(chǎng)需求量應(yīng)該很大。“體育用品產(chǎn)業(yè)就是健康產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在中國(guó)占比還是太低。拿運(yùn)動(dòng)鞋來(lái)講，人家歐美人均四雙到五雙，我們連一雙都不到。”
按照丁世忠的目標(biāo)，安踏要銷售1億雙球鞋，他判斷，中國(guó)未來(lái)會(huì)有5億雙運(yùn)動(dòng)鞋的需求，安踏要賣出其中的五分之一。“中國(guó)有13億人，如果13個(gè)人里有一個(gè)人買安踏鞋，安踏就能賣出至少1億雙，但現(xiàn)在離這個(gè)目標(biāo)還有一段距離。”
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在不遺余力布局大眾市場(chǎng)的同時(shí)，拿下眾多重量級(jí)資源的安踏，也在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略：原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費(fèi)者的普通店鋪，NBA品牌占據(jù)電商渠道，而FILA則占據(jù)高端的百貨商場(chǎng)。
丁世忠透露，隨著旗下品牌越來(lái)越多，為了適應(yīng)多品牌管理的集團(tuán)化，其內(nèi)部架構(gòu)也正在重組。只不過(guò)，對(duì)于品牌上移的想法，丁世忠始終持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)槔顚幍氖“咐屗洃洩q新，他不想采取冒進(jìn)的品牌重塑方式，而是希望能收購(gòu)一個(gè)國(guó)外品牌來(lái)擺脫安踏的草根形象。他的參考對(duì)象是吉利與聯(lián)想，這兩家中國(guó)公司分別收購(gòu)了沃爾沃與IBM，最終布局國(guó)際市場(chǎng)。
不過(guò)，丁世忠并沒(méi)有想那么快就實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。“我們還是要?jiǎng)?wù)實(shí)一點(diǎn)，品牌需要一個(gè)積累時(shí)間。”他說(shuō)，自己不會(huì)做沒(méi)有把握的事情，做事情必須要有充分的準(zhǔn)備。“我們到現(xiàn)在沒(méi)有失敗過(guò)，人家說(shuō)我比較幸運(yùn)，但是不可能每件事都是幸運(yùn)的。”
他清醒地認(rèn)識(shí)到，作為中國(guó)本土品牌的安踏，與國(guó)際一線品牌相比差距明顯，短期內(nèi)，這種品質(zhì)與形象上的落差很難被抹平，所以步子不能邁得太快。
就拿安踏重點(diǎn)發(fā)力的籃球鞋來(lái)說(shuō)，在球鞋設(shè)計(jì)與專業(yè)度上，安踏還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎(chǔ)和較低的價(jià)格，但是耐克太強(qiáng)大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認(rèn)為，在品牌形象與高端消費(fèi)者的認(rèn)可度上，安踏與其未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿迪、耐克相距甚遠(yuǎn)，甚至還不如李寧。“之前還是覺(jué)得(安踏)太草根，跟李寧差點(diǎn)，現(xiàn)在這種觀念正在逐漸改變。”
一位行業(yè)內(nèi)人士一針見(jiàn)血地指出了安踏品牌形象方面的癥結(jié)所在：“安踏這家公司很難有引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新，基本上它還是停留在模仿+改進(jìn)的階段。”
也正因?yàn)槿绱?，在安踏的各種會(huì)議上，丁世忠反復(fù)強(qiáng)調(diào)安踏前面的路還很長(zhǎng)，不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開(kāi)會(huì)時(shí)都要強(qiáng)調(diào)(不要驕傲自滿)這一點(diǎn)。”張濤說(shuō)，對(duì)于安踏大到品牌的經(jīng)營(yíng)與升級(jí)、小到公司日?，嵤碌让宽?xiàng)事物，丁世忠始終都表現(xiàn)得異常謹(jǐn)慎與冷靜。
唯一一次的例外，可能來(lái)自于今年10月13日與NBA合作協(xié)議的簽署儀式上。當(dāng)日，在中國(guó)人民大學(xué)的世紀(jì)館里，宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬，躊躇滿志。
“我估計(jì)耐克和阿迪達(dá)斯的CEO這段時(shí)間都睡不著覺(jué)，他們肯定在研究怎么在中國(guó)籃球市場(chǎng)和我們競(jìng)爭(zhēng)。同樣一雙籃球鞋，耐克和阿迪達(dá)斯賣1000多元，我們賣399元，而且我們還有NBA品牌背書(shū)，他們?cè)趺纯赡芩弥?”
半個(gè)月后的10月29日，NBA新賽季常規(guī)賽正式開(kāi)打，而對(duì)于丁世忠來(lái)說(shuō)，新的比賽同樣開(kāi)始了。
