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從1998年創(chuàng)業(yè)至今，周鴻祎幾乎與阿里巴巴、騰訊、百度、小米、搜狗這些國內(nèi)具有影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司都互有過招。而“四處樹敵”，也讓周鴻祎成為充滿爭議的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家。
但毋庸置疑的是，周鴻祎草莽英雄式的性格，是他創(chuàng)業(yè)成果里最重要的驅(qū)動力，3Q大戰(zhàn)和殺毒軟件免費(fèi)，同樣是其性格中桀驁不馴與爭強(qiáng)好勝的縮影，但在“商業(yè)臺詞”里，這兩件事又都是穩(wěn)固360安全版圖的重大戰(zhàn)役。
自從納斯達(dá)克退市以來，360回歸 A 股一事不斷攪動著國內(nèi)資本市場。在今年3月23日，重組后的“三六零科技股份有限公司”與華泰聯(lián)合證券簽訂了IPO上市輔導(dǎo)協(xié)議，這意味著360會以非借殼IPO的方式，在境內(nèi)A股上市。同時(shí)，這也是在2016年聲勢浩大的私有化浪潮中，幾乎唯一的幸存者”。
客觀而言，360與阿里巴巴、騰訊等第一陣營公司差距在不斷擴(kuò)大，也缺乏市場追捧的核心領(lǐng)域業(yè)務(wù)，但回歸A股后，無論是公司綜合實(shí)力還是資源調(diào)動能力，360依然是資本市場最炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)公司，面對互聯(lián)網(wǎng)下半場戰(zhàn)局，身為掌舵人，周鴻祎的籌碼是什么？
或許我們從周鴻祎對如何塑造一個(gè)公司的邏輯中，可以窺探到紅衣教主與翠綠的360標(biāo)志，將如何在“回歸”后重新破局。以下內(nèi)容經(jīng)編輯整理，由周鴻祎的第一人稱視角敘述。
必須跟競爭對手不一樣，哪怕一點(diǎn)點(diǎn)
創(chuàng)新，是我們唯一的機(jī)會。
我最喜歡的一句話叫Think Different，就是一定要找到一兩個(gè)別人沒有想過的創(chuàng)新點(diǎn)。在這創(chuàng)新點(diǎn)之外，特別是做硬件或者其他東西，你要尊重這個(gè)行業(yè)的規(guī)律，你要盡量踩著巨人的肩膀來做。
當(dāng)年我們做安全軟件的時(shí)候，市面上的殺毒軟件都還是明碼標(biāo)價(jià)，這種情況下，如果我也跟他們一樣去賣這個(gè)殺毒軟件，比如他們賣200塊錢，我便宜點(diǎn)賣50，是不是我就能做得更好？錯(cuò)了，我當(dāng)時(shí)賣25，我也沒比他們賣得更好。
為什么？因?yàn)槟悴皇堑谝粋€(gè)了，你可能是第四個(gè)、第五個(gè)，而且市場幾乎已經(jīng)被別人占滿了。所以當(dāng)時(shí)我就想了一個(gè)思路——“免費(fèi)”。
當(dāng)時(shí)我做免費(fèi)的時(shí)候，根本不像大家后來總結(jié)的那樣，所謂的運(yùn)籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚。實(shí)話說，當(dāng)年我們也不知道怎么賺錢，但實(shí)在是黔驢技窮。所以當(dāng)時(shí)我就在想，我能做到的唯一不同之處，就是他們收費(fèi)，我們免費(fèi)；他們有免費(fèi)版本，我們就終身免費(fèi)。
當(dāng)時(shí)不僅我的對手認(rèn)為我瘋了，我的投資人也都認(rèn)為我瘋了。后來我跟投資人講，我說沒辦法，我們必須要跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)不一樣。
事實(shí)上，正是因?yàn)檫@一點(diǎn)點(diǎn)不一樣，我們才擊敗了所有的對手，變成了當(dāng)時(shí)中國殺軟領(lǐng)域的老大。我們在商業(yè)模式上做了很大的創(chuàng)新，用句俗話說就是，人人家很貴我很便宜，人家收費(fèi)我就免費(fèi)。今天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所有成功的例子，都可以歸納到這兩點(diǎn)里面。
很多人在創(chuàng)新的時(shí)候往往拘泥于概念的紙上談兵，卻忘了創(chuàng)新的內(nèi)在價(jià)值。我建議大家不要去追逐概念，創(chuàng)新應(yīng)該是在以下兩種基礎(chǔ)之上建立的：
· 首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。
這是指要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，發(fā)現(xiàn)用戶在使用目前產(chǎn)品的過程中不方便、不舒服的地方，你要對這些不盡如人意的地方做出改變，提升這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值。Think Different，從剛性需求中做出創(chuàng)新。
· 其次，這個(gè)創(chuàng)意要能改變固有的范式。
比如改變用戶習(xí)慣，將用戶的體驗(yàn)變得更容易、更簡單；再比如，改變企業(yè)商業(yè)模式，人家很貴，我很便宜；人家收費(fèi)，我免費(fèi)。微博就是通過140字的發(fā)布限制改變了商業(yè)模式也改變了用戶體驗(yàn)，最終獲得成功。
反過來說，我不看好那種不可持續(xù)的idea，我們也不會做這種機(jī)會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。
用戶和產(chǎn)品壘砌的護(hù)城河
當(dāng)我們確定了商業(yè)模式，接著就要從用戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的維度把護(hù)城河加深，提高競爭壁壘。具體思路如下：
一是用戶至上。
用戶至上是互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)模式的基礎(chǔ)。
到底什么是用戶，用戶和客戶有什么區(qū)別，這都是大家經(jīng)常討論的問題。在我看來，用戶需要滿足以下三個(gè)特征，才能稱為用戶：
· 第一，用戶不見得向你掏錢。
· 第二，用戶要經(jīng)常性地用你的服務(wù)或產(chǎn)品。
· 第三，用戶要和企業(yè)之間要有連接、有交互。
我們要重視用戶關(guān)系，先為自己找到一批用戶，這些用戶愿意跟你保持長期聯(lián)系，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。此后，我們可以通過賣東西、增值服務(wù)、廣告等方式去賺錢。
二是在產(chǎn)品體驗(yàn)上做創(chuàng)新。
用戶至上，獲取用戶很重要，但是怎么獲取用戶？怎么讓用戶尊敬我們、信任我們？我覺得最重要的就是要靠做體驗(yàn)。
· 第一，體驗(yàn)一定要可被感知，必須要實(shí)實(shí)在在把產(chǎn)品做好，用戶用起來才能感覺到。
· 第二，體驗(yàn)一定要超出預(yù)期，這一點(diǎn)非常重要?，F(xiàn)在是一個(gè)選擇過剩的年代，產(chǎn)品同質(zhì)化特別嚴(yán)重。過去我們賣的是功能和價(jià)值，但今天賣的是一種超越用戶預(yù)期的能力。如果不能做到技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，在科技行業(yè)是難以為繼的。
· 第三，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要鎖定用戶需求。離開了用戶需求的用戶體驗(yàn)改進(jìn)都是耍流氓。很多成功的產(chǎn)品，是強(qiáng)需求，所以會有用戶。用戶體驗(yàn)的核心不是設(shè)計(jì)，而是用戶需求；用戶體驗(yàn)都在細(xì)節(jié)，做體驗(yàn)一定要關(guān)注細(xì)節(jié)；用戶體驗(yàn)一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。
總之，在體驗(yàn)為王的時(shí)代，誰能夠掌握好體驗(yàn)的力量、從細(xì)節(jié)處改善，誰就可以做出一個(gè)受歡迎的產(chǎn)品。有的時(shí)候，它甚至能顛覆一個(gè)產(chǎn)業(yè)、改變一種格局。
我的團(tuán)隊(duì)組建哲學(xué)
雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確一點(diǎn)，“要找一群相當(dāng)靠譜的人”。于是他拉了一個(gè)名單，打了近百通電話。
其實(shí)找人是天底下最難的事情。在雷軍播完這一長串電話的四年后，小米成為了徐小平口中“人類歷史上達(dá)到百億美元銷售，百億美元估值發(fā)展最快的公司”。
按照我的準(zhǔn)則，我找合伙人，一定是要找最優(yōu)秀的人、最會學(xué)習(xí)的人，也就是喬布斯口中的A級人才。比如，在手機(jī)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，我需要具有創(chuàng)造性的人才，如果這個(gè)人不夠聰明、不善于學(xué)習(xí)，是很難完成這項(xiàng)工作的。
合伙人必須在問題發(fā)生時(shí)懂得問自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力；你覺得既能毫無后顧之憂地“欺負(fù)”他，又恨不得與他執(zhí)子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個(gè)動作，一個(gè)決定，盡在其中。
在遇到不可多得的人才時(shí)，我一定會把員工變成合伙人，將他的利益與公司利益綁定在一起。比如，萬科2500多個(gè)骨干員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍@種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
我常對投資人說：設(shè)計(jì)一個(gè)吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價(jià)值。
我和馬云最大的差距在哪？
一個(gè)人要成功離不開領(lǐng)導(dǎo)力的不斷打磨。打磨領(lǐng)導(dǎo)力的目的就是為了做好管理、帶好團(tuán)隊(duì)。為什么我最近這么關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)問題，因?yàn)殡S著公司的發(fā)展，我越來越覺得這件事對我是一個(gè)限制。
客觀的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業(yè)。
最近我常在思考一個(gè)問題，現(xiàn)實(shí)中有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派：
一種是“強(qiáng)勢型”，領(lǐng)導(dǎo)很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行；另一種是“無為而治型”，領(lǐng)導(dǎo)越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢？這對我是個(gè)挺大的問題！在今天的商業(yè)社會里，說實(shí)話是不受待見的。現(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團(tuán)隊(duì)信心。但反過來，每個(gè)人都要在自己的弱項(xiàng)上做一些總結(jié)和反思。
（素材來源：品途資本論，騰訊科技，礪石商學(xué)院）
