海底撈的家文化與現(xiàn)代管理沖突？跑太快會(huì)供氧不足

 稍具規(guī)模的餐飲企業(yè)都有非常詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)以及食品安全工作標(biāo)準(zhǔn)（SOP），但是再好的SOP，也要有監(jiān)管程序（SOC）才能落地。只有把監(jiān)督管理也標(biāo)準(zhǔn)化流程化，才能讓員工建立更好的責(zé)任意識。

一只老鼠害了一鍋好湯？海底撈最近遭遇的公關(guān)危機(jī)確實(shí)讓很多餐飲老板心有戚戚。在餐飲業(yè)這個(gè)利潤率逐年下降，成本不斷攀升而又高度競爭的紅海里，不斷提升服務(wù)、質(zhì)量才能勉力生存。而稍不留神一個(gè)食品安全黑洞，就可能讓所有的努力毀之一旦。做餐飲可謂步步驚心。

而海底撈不同于其他普通餐館的地方還在于，它早在幾年前就成為了餐飲行業(yè)難以逾越的神話，其他企業(yè)不能望其項(xiàng)背的標(biāo)桿。

為了應(yīng)對此次食品安全危機(jī)，海底撈從致歉到聲明可以說是做到了一個(gè)企業(yè)能夠做到的極限。但是，企業(yè)管理中有一句名言，一切問題都是管理問題。此次事件中，曾被列入哈佛經(jīng)典案例的海底撈管理究竟出了什么問題，讓這家食屆清流的后廚狀況如此猝不及防地被暴露出來？

跑太快了誰都會(huì)供氧不足

從上世紀(jì)90年代的一家小麻辣燙店起家，海底撈成長至今日成為行業(yè)標(biāo)桿最大的法寶是貼心到幾乎“變態(tài)”的服務(wù)。

“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的，手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機(jī)的塑料套。”

“在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全部免費(fèi)啊！”

“在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全部免費(fèi)啊！”“我第二次去服務(wù)員就能叫我的名字，第三次去就知道我喜歡什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”

僅憑這些，海底撈從四川開到北京開到全國，所有店都火到爆。幾乎中國所有的消費(fèi)者都在談?wù)摵５讚频?ldquo;貼心服務(wù)”，所有參與企業(yè)都在談?wù)?ldquo;海底撈你學(xué)不會(huì)”。八年的時(shí)間里，海底撈高速擴(kuò)張，把店開到了全球——海底撈火鍋全國門店數(shù)量超過將近300家，營收即將突破百億。

“跑太快了誰都會(huì)供氧不足”，一位業(yè)內(nèi)人士評價(jià)認(rèn)為海底撈如此快速的發(fā)展，此時(shí)爆出食品安全問題不足為奇。

再窩心的服務(wù)、粉絲口碑印象也沒能抵住一個(gè)檢驗(yàn)后廚。海底撈在自己的官網(wǎng)上對此并不諱言：海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門，生死攸關(guān)。 我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會(huì)白走。

其實(shí)平心而論，海底撈出現(xiàn)此次事件雖讓人意外。而且不管怎么洗，海底撈也好，其他的餐飲也好，后廚出現(xiàn)老鼠都是絕對不應(yīng)該的。但是真比起來，在現(xiàn)有的監(jiān)管力度下，敢說自己比海底撈后廚干凈的餐館應(yīng)該不會(huì)太多。正如這個(gè)網(wǎng)友的評論：

再好的SOP，也要有監(jiān)管程序才能落地

一家四川連鎖火鍋店的高層向《中外管理》表達(dá)對海底撈的力挺：“海底撈已經(jīng)做得很好，之前他們做過很多努力！食品安全絕對是重中之重，非常重視。早幾年為顧客、餐飲同行開放后廚。因?yàn)槊麣獯?，難免被媒體過度關(guān)注”。

不過他也同時(shí)坦承，海底撈這兩年發(fā)展過于迅速，而員工大部分來自農(nóng)村，的確很多習(xí)慣需要慢慢改變，中式餐飲的控制點(diǎn)太多，管理的難度確實(shí)非常大。

海底撈在面臨食品安全問題時(shí)，能不推諉責(zé)任，坦誠認(rèn)錯(cuò)，董事會(huì)主動(dòng)背鍋，并給出整改細(xì)節(jié)細(xì)化到具體責(zé)任人，固然值得肯定。也正因?yàn)楹５讚埔酝銎诖?服務(wù)和良好的企業(yè)形象，和公眾對整個(gè)餐飲業(yè)后廚衛(wèi)生的高容忍，讓多數(shù)消費(fèi)者愿意原諒海底撈。但是作為行業(yè)標(biāo)桿，顯然在質(zhì)量上，海底撈還有極大的改善空間。 背后更深層，是管理的提升。

“一是監(jiān)督管理的問題，二是員工食品安全與衛(wèi)生的意識問題。其實(shí)第二個(gè)歸根結(jié)底還是管理問題。我相信稍具規(guī)模的餐飲企業(yè)都有非常詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)以及食品安全工作標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們常說的SOP，但是再好的SOP，也要有監(jiān)管程序（SOC）才能落地。只有把監(jiān)督管理也標(biāo)準(zhǔn)化流程化，才能讓員工建立更好的責(zé)任意識。拋開管理問題，就事件公關(guān)本身來說，他們的公關(guān)做的還是不錯(cuò)的，好的公關(guān)就是要在危機(jī)公關(guān)時(shí)也要貼近品牌定位以及順應(yīng)消費(fèi)者對品牌的心智認(rèn)知。”陽坊勝利涮肉高層對此評論。

無論如何，海底撈在食品安全之路上確實(shí)遇到了一個(gè)不大不小的曲折：如何在快速擴(kuò)張中將管理的標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格落地？如何克服中式餐飲后廚管理的先天難度？作為中式餐飲的代表，海底撈管理標(biāo)準(zhǔn)的提升會(huì)帶動(dòng)全行業(yè)食品衛(wèi)生的提高，從這個(gè)意義上說，那些急著原諒海底撈的聲音，反倒可能會(huì)傷害了我們的餐飲發(fā)展。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人穆勝說：“一家如此知名的公司，在大規(guī)模展店時(shí)，對于SOP的復(fù)制也會(huì)出現(xiàn)失控。如何在管理體系上下功夫？管理是要下笨功夫。”

海底撈的“家文化”與現(xiàn)代餐飲管理的沖突

就在海底撈此次事件前不久，海底撈掌門人張勇談管理的一片文章曾在網(wǎng)絡(luò)上爆紅。張勇談及自己管理理念的轉(zhuǎn)變，如何從一開始的KPI過渡到間接指標(biāo)翻臺(tái)率，到最后發(fā)現(xiàn)“在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用”。

“顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)”。

“怎么考呢？一個(gè)副總組織一堆神秘人去考。把所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級就在這兒待著，C級需要輔導(dǎo)。但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長就要被淘汰了”。

在張勇看來，餐飲這個(gè)行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，就是因?yàn)樗膭趧?dòng)密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。怎么解決這個(gè)問題？他的看法是組織和激勵(lì)是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。

當(dāng)張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實(shí)是在強(qiáng)調(diào)——管理有模式，無定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。因?yàn)樵谶@背后，繞不開人性。

但是也因?yàn)闊o定式的柔性管理，讓海底撈的企業(yè)文化和現(xiàn)代餐飲管理的沖突隨著規(guī)模擴(kuò)大日益凸顯出來。作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲服務(wù)一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是“人”。“家文化”是海底撈變態(tài)服務(wù)的重要支撐，但“家文化”也成為了海底撈管理體系化、制度化的一個(gè)障礙。

多年以來，海底撈一直極其注重員工的管理、培養(yǎng)與選拔。張勇選新人的標(biāo)準(zhǔn)最重要的一條就是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改變現(xiàn)狀，年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對員工的尊重和培養(yǎng)，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進(jìn)而產(chǎn)生一定的凝聚力，促進(jìn)提高服務(wù)績效。

對于餐飲行業(yè)而言，服務(wù)本身是無形產(chǎn)品，難以用指標(biāo)量化的產(chǎn)品去衡量。然而西方連鎖快餐卻擅長把許多“虛”的東西程式化。比如，距離多遠(yuǎn)就要向顧客打招呼，微笑到什么嘴型，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上哪些菜等。與之不同的是，在管理員工方面，海底撈沒有條條框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通過“家文化”來規(guī)范員工行為。

這種“人治”管理僅僅適用于店面小的時(shí)候。近年來，海底撈擴(kuò)張?zhí)崴?，?dāng)其發(fā)展成擁有幾百家分店的企業(yè)時(shí)，“人治”管理難以跟上發(fā)展步伐，必須選擇標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和流程，制定定量考核指標(biāo)。然而，這些制度流程與企業(yè)文化又是矛盾的。在員工培養(yǎng)方面，海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，擁有上萬名員工時(shí)，通過“師傅帶徒弟”的核心員工的言傳身教的方式也不再適用。

海底撈其實(shí)也有很多規(guī)范。比如內(nèi)容非常詳細(xì)的服務(wù)手冊，比如中央廚房的加工體系……然而，此次事件暴露出，海底撈對于SOP（標(biāo)準(zhǔn)）的執(zhí)行和監(jiān)督還有很大改善空間。相比一樣出現(xiàn)過食品事故和服務(wù)質(zhì)量訴訟的麥當(dāng)勞、肯德基，中式餐飲質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化還有非常長的路要走。

海底撈出身寒微，一路走來成為中國最大的火鍋店，實(shí)屬不易。海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)與目前遇到的管理困局也值得餐飲同行和連鎖企業(yè)深思。此次事件帶來的積極效果是，在北京市食藥監(jiān)局約談下海底撈正在全面整改，并將按照承諾在一個(gè)月內(nèi)對北京各門店實(shí)現(xiàn)后廚公開、信息化、可視化。以海底撈為代表的餐飲業(yè)管理提升，正在從“透明后廚”做起。