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  • 海底撈的管理智慧

    • 來(lái)源:商業(yè)評(píng)論精選
    • 2019-06-21

    在過(guò)去一段時(shí)間里,海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象,吸引了眾多媒體的關(guān)注。

    引發(fā)人們熱議的,除了海底撈獨(dú)具特色的服務(wù),還包括它創(chuàng)造出的令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

    北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究,甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員,總結(jié)出了海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。

    用心創(chuàng)造差異化

    1994年,還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子,利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。

    14年過(guò)去,海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開了30多家店,張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。

    火鍋店五花八門,怎么才能讓顧客體會(huì)到差異?就是要超出客人的期望,讓他們?cè)诤5讚葡硎茉谄渌疱伒昀锵硎懿坏降姆?wù)。

    要做到這一點(diǎn)不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),更要根據(jù)每個(gè)客人的喜好提供創(chuàng)造性的個(gè)性服務(wù)。

    從洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)賬,做過(guò)火鍋店每一個(gè)崗位的張勇深知,客人的需求五花八門,單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。

    張勇認(rèn)為,人是海底撈的生意基石。

    制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時(shí)也壓抑了人性,因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。

    讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因?yàn)槿说碾p手是最劣等的機(jī)器,論力氣和每個(gè)動(dòng)作之間的偏差,根本比不過(guò)機(jī)械。

    人最值錢的是大腦,因?yàn)樗袆?chuàng)造力。

    大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學(xué)家的研究證明,當(dāng)人用心的時(shí)候,大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是,服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。

    把員工當(dāng)成家人

    可是,如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢?畢竟,自己是老板,員工只是做一份工作而已。張勇的答案是:讓員工把公司當(dāng)成家,他們就會(huì)把心放在工作上。為什么?一個(gè)家庭不可能每個(gè)人都是家長(zhǎng),但不妨礙大家都對(duì)這個(gè)家盡可能做出最大的貢獻(xiàn),因?yàn)槊總€(gè)家庭成員的心都在家里。

    那么,怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?答案很簡(jiǎn)單:把員工當(dāng)成家里人。

    · 海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,可以免費(fèi)上網(wǎng),步行20分鐘到工作地點(diǎn);

    · 不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單;

    · 海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校,為員工解決子女的教育問(wèn)題;

    · 海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

    要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理,而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。

    不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要,都可以給客人免費(fèi)送一些菜,甚至免掉一餐的費(fèi)用。

    聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令,他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義,海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

    尊敬、希望和公平

    有人會(huì)問(wèn):難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個(gè)人利益?這種情況確實(shí)發(fā)生過(guò),只不過(guò)極少,而且那些員工做第二次的時(shí)候就被查處開除了。

    兩個(gè)因素決定海底撈一線員工不會(huì)濫用免單權(quán)。

    第一,管理層除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外,全部從服務(wù)員做起。

    這條政策極端到包括廚師長(zhǎng)的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒(méi)有親自服務(wù)過(guò)客人,就不會(huì)知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。

    管理3,000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng),就是從門童、服務(wù)員一路做起來(lái)的。至今他還驕傲地說(shuō),我是超一流服務(wù)員,可以一個(gè)人同時(shí)照顧4張臺(tái)。

    他和手下每一層的管理者都非常清楚,什么時(shí)候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此,作弊的人怎能騙過(guò)他們?

    第二,人的自律。人都有邪惡和正義兩重性,兩者誰(shuí)占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。

    孟子有言:君視臣如手足,則臣視君如腹心;君視臣如犬馬,則臣視君如國(guó)人;君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。

    海底撈把員工視為姐妹手足,員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來(lái)呵護(hù)。那些被偷垮的餐館,員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。

    設(shè)身處地想想看,如果你既喜歡這個(gè)工作,又感激這個(gè)公司,特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對(duì)你的看法,你愿意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對(duì)員工連這樣的信任都沒(méi)有,你怎么能期望員工把心給你?

    當(dāng)然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來(lái)的員工都有三條晉升途徑可以選擇:

    管理線——新員工→合格員工→一級(jí)員工→優(yōu)秀員工→領(lǐng)班→大堂經(jīng)理→店經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理→大區(qū)經(jīng)理;

    技術(shù)線——新員工→合格員工→一級(jí)員工→先進(jìn)員工→標(biāo)兵員工→勞模員工→功勛員工;

    后勤線——新員工→合格員工→一級(jí)員工→先進(jìn)員工→辦公室人員或者出納→會(huì)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)部、開發(fā)部等。

    學(xué)歷不再是必要條件,工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策,不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工有了尊嚴(yán),更是在這些沒(méi)上過(guò)大學(xué)的農(nóng)民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶:只要努力,我的人生就有希望。

    對(duì)他們來(lái)說(shuō),袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。

    他是農(nóng)村人,高中畢業(yè),19歲加入海底撈,最初的職位是門童,現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說(shuō):“只要正直、勤奮、誠(chéng)實(shí),每個(gè)海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”

    這樣的事例確實(shí)不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲,掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個(gè)店;望京店長(zhǎng)王燕只有22歲。

    這些大孩子一樣的年輕人,獨(dú)立管理著幾百名員工,每天接待上千名顧客,每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額。他們不曾讀過(guò)大學(xué),但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

    沒(méi)有管理才能的員工,通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可,如果做到功勛員工,工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。

    不要忽視一個(gè)掃廁所大叔的作用,如果他每天都樂(lè)呵呵的,那對(duì)所有員工都是一個(gè)激勵(lì)和教育。

    人是群居動(dòng)物,天生追求公平。幸福與否主要來(lái)自和同類的對(duì)比。人不幸福,對(duì)別人就不可能友善,更談不上創(chuàng)造。

    海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán),還給了他們希望。

    晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。

    因?yàn)楣芾碚咭菦](méi)有做過(guò)服務(wù)員,再換位思考也是近臺(tái)看戲。看戲的,哪怕是票友,也不能完全體會(huì)真正靠唱戲?yàn)樯膲毫εc追求。

    海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外,也讓普通員工感到公平,于是他們笑得自然,笑得燦爛。

    造人優(yōu)先

    海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲(chǔ)備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工,占據(jù)了他絕大部分精力。

    海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核,只有兩個(gè)指標(biāo),一是客人的滿意度,二是員工的工作積極性,同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工,為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。

    企業(yè)考核什么,員工就關(guān)注什么,于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計(jì)分法為何物的海底撈,竟把平衡計(jì)分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。

    看到這里一定有人會(huì)問(wèn),難道海底撈不考核單店的利潤(rùn)嗎?不考核!

    張勇認(rèn)為,利潤(rùn)是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果,客戶和員工滿意了,利潤(rùn)自然就來(lái)了。單店的利潤(rùn)更多同選址有關(guān),不是店長(zhǎng)能決定的。

    實(shí)際上,海底撈不僅不考核單店利潤(rùn),在整個(gè)公司也不把利潤(rùn)列為考核指標(biāo),因?yàn)樵趶堄驴磥?lái),考核利潤(rùn)同把海底撈開到中國(guó)每一個(gè)角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。

    如果硬要考核利潤(rùn),不僅勞民傷財(cái),還會(huì)分散管理層的注意力,海底撈也就不會(huì)有現(xiàn)在這樣健康、從容的發(fā)展步伐。

    人和生意,成長(zhǎng)都需要時(shí)間。是一個(gè)個(gè)具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。

    人能創(chuàng)造流程和制度,也能改變流程和制度;人能聚財(cái),也能散財(cái);人才是生意的靈魂。流程,制度和資金都只不過(guò)是工具。

    有人可能會(huì)說(shuō),如果對(duì)手比你的發(fā)展速度快,把市場(chǎng)占滿了,你的機(jī)會(huì)不就沒(méi)有了嗎?

    這是教科書里的理論,現(xiàn)實(shí)中永遠(yuǎn)不會(huì)是這樣。人類社會(huì)生生不息,人類的錯(cuò)誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯(cuò)誤永遠(yuǎn)會(huì)給后來(lái)者讓出空間。

    作者簡(jiǎn)介:黃鐵鷹,北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授。梁鈞平,北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授,組織管理系系主任。潘洋,北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織管理系碩士研究生。

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