在IBM,每一個(gè)員工工資的漲幅,都以一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)為依據(jù),這個(gè)指標(biāo)就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。

只要是IBM的員工,就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程,員工和直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做更切合實(shí)際,幾經(jīng)修改,達(dá)成計(jì)劃。當(dāng)員工在計(jì)劃書上簽下自己的名字時(shí),其實(shí)已經(jīng)和公司立下了一個(gè)一年期的軍令狀。上司非常清楚員工一年的工作及重點(diǎn),員工自己對(duì)一年的目標(biāo)也非常明白,所要做的就是立即去執(zhí)行。

到了年終,直屬經(jīng)理會(huì)在員工的軍令狀上打分,這一評(píng)價(jià)對(duì)于日后的晉升和加薪有很大的影響。當(dāng)然,直屬經(jīng)理也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃,上級(jí)經(jīng)理也會(huì)給他打分。這個(gè)計(jì)劃是面向所有人的,誰都不允許搞特殊,都必須按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握著一定范圍內(nèi)的打分權(quán),可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的小組的工資增長額度,并且有權(quán)決定分配額度,具體到每個(gè)人給多少。IBM的這種獎(jiǎng)勵(lì)辦法很好地體現(xiàn)了其所推崇的“高績效文化”。

在這個(gè)以業(yè)績?yōu)橹饕偁幜Φ臅r(shí)代,沒有能力改善公司業(yè)績,或者不能出色地完成本職工作的員工,是沒有資格要求企業(yè)給予回饋的,因?yàn)檫@種人恰好是公司打算“去掉”的人選。