深圳天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理賴偉宣今天在深圳指出，零售行業(yè)，要想快速地做強做大，必須解決好成本、速度和規(guī)模三者之間的關(guān)系，而認(rèn)真實踐卓越績效管理，將有助于解決好這一問題。

據(jù)了解，賴偉宣所領(lǐng)導(dǎo)的天虹商場是本年度深圳市長質(zhì)量獎的獲獎單位之一，截止到今年6月，天虹開設(shè)了25家商場，是廣東省和深圳地區(qū)銷售額最高、營業(yè)面積最大以及商場數(shù)量最多的百貨連鎖企業(yè)。賴偉宣今天以面臨的挑戰(zhàn)，怎么去應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，實踐卓越績效模式的例子，運用的成果和今后的打算五部分講述了卓越績效管理如何在零售行業(yè)運用的心得。

賴偉宣說，零售業(yè)雖然不是一個高科技行業(yè)，但時代的發(fā)展并不是會淘汰這一行業(yè)，但是面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在21世紀(jì)，國際化、信息化、城市化給零售業(yè)帶來了很多機會，但也帶來了相當(dāng)多的挑戰(zhàn)，其一是作為一個以終端消費者為對象的行業(yè)，顧客非常多的需求給我們帶來一種忠誠度的困難；其二因?qū)僖粋€勞動密集型企業(yè)，主要的關(guān)鍵資源除了通常人們說的商鋪、服務(wù)、商品，其實最為重要的還是人力資源；其三零售行業(yè)要想快速地做強做大，必須解決好成本、速度和規(guī)模三者之間的關(guān)系。

賴偉宣介紹說，在我們20多年的實踐過程當(dāng)中，我們應(yīng)用了很多的方式方法，做了很多努力， 2004年引進了市場戰(zhàn)略，我們認(rèn)為卓越績效模式對應(yīng)對這種挑戰(zhàn)非常有好處。 客戶忠誠度低，我們通過卓越績效模式可以看到，我們可以通過愿景式的引導(dǎo)和策劃以市場為中心來解決這個挑戰(zhàn)。勞動密集型企業(yè)關(guān)注的實際上是以人為本。從速度、成本和規(guī)模的矛盾的解決當(dāng)中，我們看到，實際上按照卓越績效模式的11個核心價值觀和標(biāo)準(zhǔn)看到每個都是相互聯(lián)系的，不可缺少其中任何一項。

賴偉宣說，認(rèn)識到這個問題之后，從天虹的實踐過程可以看到，這里面其實有很多具體的細(xì)節(jié)很值得我們深思。天虹商場有限公司成立于1984年，是由中國航空技術(shù)進出口深圳公司和五龍貿(mào)易有限公司合資經(jīng)營的零售企業(yè)。到07年6月底，我們已經(jīng)開設(shè)了24家直營店和1家特許加盟店，營業(yè)面積達54萬平方米。員工有23萬人。到07年6月底，實現(xiàn)銷售額3.98億，利潤總額2.39億。到07年6月，我們順利改制成為天虹商場股份有限公司。 在1999年，我們第一次通過了ISO9000認(rèn)證，該認(rèn)證只是幫助我們進行連鎖經(jīng)營的流程，但是對于流程的改進和完善還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。到2004年，我們又引進了平衡計分卡作為績效管理的工具。到2005年，開始嘗試應(yīng)用卓越績效模式，到2006年，發(fā)現(xiàn)光有績效管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，于是我們把平衡計分卡又作為戰(zhàn)略管理工具加以運用，同時引進六西格瑪作為績效管理的模式進行流程改造。

賴偉宣指出，在追求卓越績效的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)要構(gòu)建卓越績效的大廈，11個核心價值觀和7個標(biāo)準(zhǔn)，每個板塊都是非常重要的。問題是，我們認(rèn)識到要構(gòu)建這座大廈，要有什么樣的辦法，有什么樣更好的工具來幫助我們把它建設(shè)得更加完美。我們從領(lǐng)導(dǎo)開始，應(yīng)該說愿景式的引導(dǎo)決定了讓我們所有的員工都共同能夠接受的使命愿景以及內(nèi)在的價值觀。在戰(zhàn)略策劃方面，我們在2005年引進了ESP作為績效模式，幫助我們進行管理。在以市場為中心的標(biāo)準(zhǔn)里面，從1999年開始顧客滿意戰(zhàn)略。在測量、分析和知識管理方面，把平衡計分卡、六西格瑪和績效管理都作為基于事實的管理工具來幫助我們?nèi)ソ?、收集、分析和?yīng)用數(shù)據(jù)管理，以及由此建立起來的知識管理。

賴偉宣說，在以人為本方面，我們也是通過績效管理以及平衡計分卡來解決以人為本的戰(zhàn)略人力資源。然后在過程管理當(dāng)中，我們更多地去著眼于流程，用六西格瑪來完善流程。把這些東西統(tǒng)統(tǒng)地應(yīng)用于整個卓越績效模式，讓它更好地達到我們追求卓越的一個目標(biāo)。 通過我們的努力，顯現(xiàn)出來的結(jié)果是我們建立了比較完善的價值觀體系，我們的愿景是成為一流的連鎖零售業(yè)企業(yè)，我們從五個層面定義了愿景，我們的行為準(zhǔn)則確定了六項能力。在策劃上，由于我們面對的顧客是千奇百怪的，或者說是來自四面八方的，而且他們的變化非常大，所以我們既要有一定的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，同時又要適應(yīng)顧客的個性化需求。因此，在制訂戰(zhàn)略時，我們實施彈性配置的戰(zhàn)略，尋找到十個關(guān)鍵的成功因素，應(yīng)用各項管理工具使之達到個性化需求和標(biāo)準(zhǔn)化之間的平衡。

賴偉宣指出，這是我們的戰(zhàn)略圖，我們從財務(wù)、客戶入手、設(shè)立了31個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)表下面有相對應(yīng)的指標(biāo)和指標(biāo)值，再加上行動方案，來保證我們的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到很或的貫徹執(zhí)行，并且能夠量化。在顧客親密關(guān)系方面，我們建立起了識別潛在的顧客，滿足目前顧客需求，以及培養(yǎng)未來顧客忠誠度的體系。通過我們的天虹商場、天虹百貨以及高端品牌三種不同的商號形態(tài)來滿足不同的顧客群的需求。我們在科學(xué)的測量分析和知識管理方面，從使命愿景出發(fā)，用S工具幫我們建立了分析目標(biāo)，并進行了質(zhì)量分析，并持續(xù)進行績效改進。在以人為本的人力資源方面，我們也是從使命愿景出發(fā)，去實行科學(xué)地選人、育人、用人、留人的一整套流程和政策。在過程管理當(dāng)中，我們堅持精益求精，引進精益六西格瑪去改進由ISO9000建立起來的流程能力。到現(xiàn)在為止，我們已經(jīng)培養(yǎng)了10個黑帶，今年有61個綠帶。

賴偉宣說，用彈性定制的方式建立起來，用平衡計分卡的方式進行管理，建立我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。在此基礎(chǔ)上，去找到以人為本的符合我們戰(zhàn)略需要的人力資源。而且不斷地去優(yōu)化和完善激勵約束機制，形成積極進取，人本和諧的企業(yè)文化。 經(jīng)過這么多年的努力，天虹已經(jīng)發(fā)展成為一個高速成長的企業(yè)，無論是我們的門店數(shù)和銷售利潤，和競爭對手相比都走在了前面。同時我們的績效也非常優(yōu)秀，去年利潤額從0.06億元增長到了2.69億元，增長了43倍。在區(qū)域里面成了一個區(qū)域領(lǐng)先的公司，在廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會和深圳市零售業(yè)協(xié)會排名中都名列前茅。

賴偉宣介紹說，過去只能說明過去，我們還面對非常多的挑戰(zhàn)。接下來，我們需要做的事情有三項：第一項改善這次專家評審中識別出來的問題；第二是建立卓越評審隊伍，提高內(nèi)部評審的專業(yè)性；在此基礎(chǔ)上，建立與完善卓越績效質(zhì)評機制，每年將質(zhì)評結(jié)果作為戰(zhàn)略更新的重要輸入。