荷蘭喜力啤酒公司創(chuàng)建于1864年。100多年來，喜力啤酒產(chǎn)品在全球超過170個(gè)國家和地區(qū)銷售。這個(gè)歷史悠久的啤酒釀造商已經(jīng)成為最具國際知名度的啤酒集團(tuán)之一。

進(jìn)入21世紀(jì)，喜力卻遭遇到了空前的危機(jī)，在美元疲軟、北美和歐洲等主要市場銷售下降等不利因素影響下，到2004年，公司的凈利潤較往年大幅下降了33%，公司的股價(jià)也一跌再跌。

2005年，讓·弗朗索瓦·范博邁臨危受命，出任喜力公司CEO。作為家族企業(yè)的喜力公司，讓家族以外的人執(zhí)掌公司，這在公司歷史上還是第一次。但讓·弗朗索瓦·范博邁的作為沒有讓喜力家族失望，公司銷售收入持續(xù)增加，到2011年更是達(dá)到了171億歐元，業(yè)內(nèi)人士稱之為“喜力奇跡”。

實(shí)際上，范博邁加入喜力公司已經(jīng)超過30年，他深諳喜力獨(dú)特的公司結(jié)構(gòu)，自成一體的廣告營銷方式，而自己也有對(duì)啤酒市場、對(duì)喜力公司的獨(dú)特理解。

新興市場，強(qiáng)勢收購

與其它行業(yè)相比，釀酒行業(yè)在經(jīng)營方面有許多獨(dú)特之處。釀酒行業(yè)最看重的是傳統(tǒng)，這就像DNA一樣標(biāo)示著廠商獨(dú)特而悠久的文化傳承，有許多品牌的歷史已經(jīng)超過了一個(gè)世紀(jì)。但同時(shí)，隨著時(shí)代的變遷，人們的口味也在不斷改變，這就要求廠商必須展示出與時(shí)代同步的特性。

在范博邁看來，喜力業(yè)績?cè)鲩L的客觀條件是人口增長、經(jīng)濟(jì)增長和政治上的相對(duì)穩(wěn)定。喜力在非洲的發(fā)展就是很好的例子，上述的發(fā)展條件完整地呈現(xiàn)在這片廣袤的土地上。同時(shí)，非洲大陸互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信正在深深地改變整個(gè)社會(huì)，非洲與世界的聯(lián)系更加緊密。城市中的新興中產(chǎn)階層迅速增長，這正是喜力最主要的客戶群。同樣，在拉丁美洲以及印度也有類似的情況。因此，針對(duì)這些新興市場的投資對(duì)于喜力的全球增長戰(zhàn)略至關(guān)重要。這不僅涉及喜力的短期戰(zhàn)略，更是中長期戰(zhàn)略的重要支撐。范博邁采取的主要方式就是收購，通過幾樁成功的收購活動(dòng)，喜力已經(jīng)牢牢地把當(dāng)?shù)厥袌隹刂圃谧约菏种小?/p>

在過去的十年中，喜力公司完成了39項(xiàng)收購交易，也依靠這些成熟的當(dāng)?shù)仄放祈樌剡M(jìn)入了30多個(gè)新興市場。同時(shí)數(shù)以千計(jì)的來自南非、印度、俄羅斯、巴西等等眾多國家的人加入到公司中來，這對(duì)喜力來說是第一次。

管理這樣一家跨國企業(yè)并不容易，尤其是收購多家跨國公司的企業(yè)。范博邁總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“管理一家大公司，你需要掌控整個(gè)機(jī)構(gòu)，平衡各種關(guān)系。你必須以公正的立場，站在全球的高度去處理問題。”

而對(duì)于被收購團(tuán)隊(duì)，范博邁給予了充分的尊重：“我們依靠收購增長壯大，在這個(gè)過程中我們學(xué)會(huì)了吸收這些公司優(yōu)秀的一面，并添加到喜力的核心價(jià)值觀中。我們要?jiǎng)?chuàng)造一種互相尊重的文化，共同推進(jìn)公司前進(jìn)。當(dāng)然，這要建立在遵守公司統(tǒng)一的規(guī)則基礎(chǔ)之上。和釀造啤酒一樣，創(chuàng)造一種文化是一個(gè)很微妙的混合過程。”

“以關(guān)注質(zhì)量為基礎(chǔ)的，尊重民族和文化環(huán)境”——這就是喜力想要的，是公司團(tuán)結(jié)的紐帶。范博邁相信公司的文化需要在執(zhí)行力、員工歸屬感、以目標(biāo)為導(dǎo)向方面具有鮮明、強(qiáng)烈的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)公司至關(guān)重要。

成熟市場，創(chuàng)新營銷

相比于新興市場，喜力在成熟市場上的增長策略則有著相當(dāng)大的差別。成熟市場意味著更多的創(chuàng)新和激烈的競爭，公司首先要考慮的是啤酒業(yè)的市場地位。

范博邁認(rèn)為，在成熟市場，啤酒銷售的總量不會(huì)有明顯的增長，想從這塊蛋糕中多切一塊，從而增加市場份額，就必須使產(chǎn)品始終對(duì)消費(fèi)者有新鮮的吸引力。例如依靠網(wǎng)絡(luò)傳媒營銷就變得非常重要。

事實(shí)上在傳統(tǒng)媒體盛行的時(shí)代，喜力啤酒的廣告就一直引人注目，創(chuàng)造了很多廣告經(jīng)典案例。在互聯(lián)網(wǎng)媒體盛行的今天，喜力并沒有單純地將傳統(tǒng)媒體的廣告樣式復(fù)制到網(wǎng)絡(luò)媒體上，在Youtube、Facebook等網(wǎng)站上，喜力增加了廣告中的互動(dòng)成分。

特別是在社會(huì)化媒體上，喜力的廣告不僅介紹產(chǎn)品，更傳播公司的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感。在2011年末，喜力與Facebook宣布合作，雙方合作的第一個(gè)主題是“負(fù)責(zé)任的飲酒”。喜力啤酒首席廣告官阿萊克西斯·納薩德說：“由于酗酒現(xiàn)象越來越多，酒精飲料行業(yè)正面臨大量指責(zé)。喜力啤酒需要傳達(dá)這樣的信息，即負(fù)責(zé)任的飲酒是“很酷”的，喜力還將嘗試推廣非酒精飲料。”

當(dāng)然喜力重視數(shù)字營銷的一個(gè)重要原因跟他們一貫重視體育營銷有相似之處——很多人喜歡一邊上網(wǎng)一邊喝啤酒。

“魚爛先爛頭”——警惕自我滿足

作為一家大公司，喜力這種看似過時(shí)的家族式的公司結(jié)構(gòu)，卻帶給公司管理層更大的自主權(quán)，使得范博邁可以專心地帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)攻城拔寨，屢獲成功。

同時(shí)，他對(duì)喜力相對(duì)封閉式的公司結(jié)構(gòu)可能帶來的弊端心知肚明，在人們還沒有提出疑義之前，范博邁自己就表明了看法：“官僚和自滿是兩件不同的事情，雖然他們可以一起聯(lián)手侵蝕你的公司。”

范博邁認(rèn)為，官僚主義來源于對(duì)公司進(jìn)行的控制活動(dòng)，這些控制活動(dòng)是在管理工作中所必需的，也就是說公司必須在CEO的控制之中。在具體實(shí)施的過程中，往往會(huì)發(fā)生做得過頭的情況，這時(shí)，官僚主義就被“創(chuàng)造”出來了。官僚主義在一個(gè)大型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體中幾乎是不可避免的災(zāi)難。但是，如果執(zhí)行者以結(jié)果為導(dǎo)向，那么這時(shí)的官僚主義就是‘積極’的。因此，管理者必須時(shí)刻追逐目標(biāo)，才不至于讓你陷入矯枉過正、漫無目的的官僚主義。

“而自我滿足與成功有關(guān)，當(dāng)你成長壯大、取得成功時(shí)，我們往往會(huì)沾沾自喜：‘我無所不能!’要知道，所謂的成功是由于消費(fèi)者從他們的錢包中拿出一點(diǎn)點(diǎn)錢來購買我們的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兿嘈抛约旱玫降氖亲詈玫钠放?。你確定要做的只是去贏得未來的每一天，日復(fù)一日。所以在我的企業(yè)里自滿沒有生存空間。” 范博邁說。

范博邁曾經(jīng)在非洲工作過很長一段時(shí)間，有一句非洲諺語他銘記在心——“魚爛先爛頭”。他經(jīng)常這樣說：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者你要做的一件事是‘帶路’，是以身作則。當(dāng)人們談到自滿，首先想到的就是我。如果他們認(rèn)為我有自滿情緒就意味著企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)了可怕的錯(cuò)誤信號(hào)，那將是一件非常嚴(yán)重的事情。只要我不犯錯(cuò)誤，我的管理團(tuán)隊(duì)也不會(huì)犯錯(cuò)誤。這就要求公司有一個(gè)清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，我們的風(fēng)險(xiǎn)管理就是要使我們?cè)诮谀繕?biāo)和公司長期發(fā)展之間取得良好的平衡。”