聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的代表，其一舉一動(dòng)都備受外界關(guān)注，特別是在企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理等方面的理念與模式都成為眾多渴望成長(zhǎng)企業(yè)效仿的楷模，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人一度為媒體稱為中國(guó)企業(yè)的管理“教父”。所以研究中國(guó)企業(yè)在管理方面的進(jìn)步，就不得不關(guān)注聯(lián)想的變革。

如果將聯(lián)想視為中國(guó)企業(yè)管理水平的標(biāo)竿，肯定有不少的非議。但是僅就企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面而言，聯(lián)想無(wú)疑都走到了大多數(shù)企業(yè)的前面。從廣為傳播的聯(lián)想管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，到聯(lián)想數(shù)度斥資聘請(qǐng)國(guó)際一流的管理咨詢公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，再到每年一度的上上下下齊動(dòng)員的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，以及以柳傳志為代表的聯(lián)想高層在不同場(chǎng)合對(duì)于戰(zhàn)略的詮釋等，都表明無(wú)論是對(duì)于戰(zhàn)略的重視程度，還是對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想都無(wú)愧于是中國(guó)企業(yè)的佼佼者。

但是，我們不能苛刻的要求聯(lián)想不能一點(diǎn)錯(cuò)誤都不犯，更不能神話聯(lián)想一點(diǎn)錯(cuò)誤都不會(huì)犯。聯(lián)想在戰(zhàn)略管理方面也還是有值得總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的地方，同樣也需要更多的中國(guó)們認(rèn)識(shí)到作為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)必須要在戰(zhàn)略上盡可能的減少失誤。

聯(lián)想的最近一次的整體變革以“業(yè)務(wù)更加專(zhuān)注”、“更加客戶導(dǎo)向”及“提升運(yùn)作效率”為三大目標(biāo)，最為重要的內(nèi)容是關(guān)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重新劃分和界定，即分為核心業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。其中核心業(yè)務(wù)為PC及相關(guān)產(chǎn)品，重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)為移動(dòng)通訊產(chǎn)品，IT服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品都?xì)w于其他業(yè)務(wù)。

對(duì)于業(yè)務(wù)的選擇屬于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略就是要在“做什么”和“不做什么”之間作出選擇?；叵?001年4月聯(lián)想“新政”時(shí)期發(fā)布新戰(zhàn)略的時(shí)候，我們更多的感受到的是聯(lián)想要積極的“做什么”，確定了企業(yè)IT、消費(fèi)IT、手持設(shè)備、IT服務(wù)、合同制造、信息運(yùn)營(yíng)6大業(yè)務(wù)群組。而這一次卻是謹(jǐn)慎的選擇“不做什么”，回歸到以PC與移動(dòng)通訊產(chǎn)品兩大業(yè)務(wù)為主的“二元化”道路。

從“多元化”到“二元化”的選擇在一定程度上可以看著是對(duì)2001年戰(zhàn)略規(guī)劃的自我否定，也可以認(rèn)為是企業(yè)決策者在戰(zhàn)略選擇上逐漸成熟的體現(xiàn)。姑且不論聯(lián)想的這次變革是否從根本上解決了聯(lián)想未來(lái)5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略問(wèn)題，僅就敢于自我否定這一點(diǎn)來(lái)看，也充分體現(xiàn)了聯(lián)想決策管理層的自信和勇氣。

盡管聯(lián)想在變革的時(shí)候采取了非常堅(jiān)決的手段，也使得變革過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。但是，回顧2001年以來(lái)聯(lián)想如此巨大的戰(zhàn)略調(diào)整，無(wú)論是資源的有效利用，還是機(jī)會(huì)的把握，甚至是對(duì)的提升都會(huì)帶來(lái)不可忽視的消極影響。聯(lián)想的變革可以說(shuō)是主動(dòng)的，也可以說(shuō)是被迫的。無(wú)論怎樣，都反映出以聯(lián)想為代表的中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的不足。

如果說(shuō)聯(lián)想在戰(zhàn)略制定上存在不足的話，可以明確的體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是要結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展愿望，但是更多的還是要考慮到市場(chǎng)需求的變化和自身能力及資源的匹配。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想正是新老交替的關(guān)節(jié)點(diǎn)，無(wú)論是老一代的企業(yè)家，還是接班的新一代企業(yè)家都對(duì)于聯(lián)想的未來(lái)給予了更高的期望，投資人也希望有更理想的回報(bào)。另外在2000年對(duì)于聯(lián)想而言，業(yè)績(jī)驕人，年中上調(diào)指標(biāo)的局面也意外出現(xiàn)。這些因素在新一代接班人強(qiáng)烈的成長(zhǎng)愿望面前都被不恰當(dāng)?shù)姆糯?，?dǎo)致在第一次主導(dǎo)制定三年戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，對(duì)于即將出現(xiàn)的IT行業(yè)變化估計(jì)不足，同時(shí)在鮮花和掌聲中過(guò)高的估計(jì)了自身的資源和能力。

“在2001財(cái)年，我們將實(shí)現(xiàn)超過(guò)260億元人民幣的營(yíng)業(yè)額，2003年達(dá)到600億元人民幣的營(yíng)業(yè)規(guī)模，力爭(zhēng)進(jìn)入所參與領(lǐng)域的市場(chǎng)前三名。”這樣的目標(biāo)在當(dāng)時(shí)也更多的是激情的產(chǎn)物而非理性的選擇。

在這樣的目標(biāo)指引下，面對(duì)PC日益透明的環(huán)境，尋找在相關(guān)行業(yè)的突破變成了聯(lián)想當(dāng)時(shí)多元化戰(zhàn)略選擇的必然。作為聯(lián)想這樣的企業(yè)，局限于PC產(chǎn)業(yè)明顯不是最優(yōu)的選擇，而聯(lián)想當(dāng)時(shí)所選擇的六大產(chǎn)業(yè)群組也是在對(duì)美國(guó)市場(chǎng)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)際咨詢公司的指導(dǎo)，從幾十個(gè)信息相關(guān)行業(yè)中按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)挑選出來(lái)，也確實(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)之間的接替，不能說(shuō)不慎重。事實(shí)上，在聯(lián)想原來(lái)選定的六大行業(yè)中，都不乏成功的案例，比如門(mén)戶網(wǎng)站、比如消費(fèi)IT、IT服務(wù)等等。這樣，一方面作為聯(lián)想這樣的企業(yè)需要有足夠的市場(chǎng)空間，必然會(huì)在相關(guān)的行業(yè)積極尋求拓展，另外一方面當(dāng)時(shí)所作出的篩選也是非常慎重的，以聯(lián)想的作風(fēng)相信不是盲目的拍腦袋決策。

所以，從這個(gè)角度來(lái)看，聯(lián)想的戰(zhàn)略問(wèn)題不在于業(yè)務(wù)選擇多寡問(wèn)題，而是總體指標(biāo)訂得太高，造成所有業(yè)務(wù)都開(kāi)始大躍進(jìn)式的發(fā)展而忽視了不同業(yè)務(wù)之間在客戶需求、消費(fèi)特點(diǎn)、管理模式等方面的差異性。這一次的大規(guī)模的收縮也許又走向了另外一個(gè)極端，或許并沒(méi)有解決聯(lián)想未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。因?yàn)閮H僅是PC和手機(jī)仍然滿足不了聯(lián)想的成長(zhǎng)要求，況且這些領(lǐng)域的增長(zhǎng)和利潤(rùn)空間已經(jīng)非常有限，即使聯(lián)想成為每一個(gè)領(lǐng)域的老大，市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)也是有限的。

聯(lián)想在戰(zhàn)略管理方面的另外一個(gè)值得更多企業(yè)吸取教訓(xùn)的是仍然在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在的問(wèn)題。對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的理解，如果僅僅局限于對(duì)一個(gè)制度的貫徹是否迅速?gòu)氐?，不免有些膚淺。對(duì)于聯(lián)想也是這樣，如果從聯(lián)想的員工素質(zhì)、執(zhí)行政策的力度等方面來(lái)看，聯(lián)想的執(zhí)行力可謂是出類(lèi)拔萃，但這并不是戰(zhàn)略執(zhí)行的全部。比如管理模式問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股都有投資的功能，但是二者的區(qū)別在于聯(lián)想集團(tuán)更多的是在從事產(chǎn)業(yè)投資而非風(fēng)險(xiǎn)投資。那么作為產(chǎn)業(yè)投資主體的聯(lián)想集團(tuán)總部應(yīng)該扮演什么樣的角色?是直接的經(jīng)營(yíng)者還是戰(zhàn)略的制定者，還是二者兼?zhèn)?作為承擔(dān)主體的各個(gè)業(yè)務(wù)群組，必要的經(jīng)營(yíng)管理職能是否具備?集團(tuán)對(duì)于不同的業(yè)務(wù)管理是考慮到了不同的管理深度?再比如團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，不同的業(yè)務(wù)群組需要不同類(lèi)型的管理團(tuán)隊(duì)，特別是新的業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)造性和偏執(zhí)狂的精神，就像TCL當(dāng)年的萬(wàn)明堅(jiān)一樣。但是聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是哪一個(gè)業(yè)務(wù)群組，都是聯(lián)想管理三要素的堅(jiān)定執(zhí)行者?；叵氘?dāng)年參加IT1FOR1的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，聽(tīng)到更多的還是三要素，而不是更多的如何在市場(chǎng)上獲得勝利的謀略。聯(lián)想的斯巴達(dá)克方陣確實(shí)有可以圈點(diǎn)的地方，但是如果所有的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)管理層都是一樣的思維模式，在終端上還是會(huì)體現(xiàn)厚重的PC色彩。也就是說(shuō)，聯(lián)想也許是在按照經(jīng)營(yíng)PC的套路在與不同的對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

聯(lián)想新一輪的變革必然會(huì)在短期內(nèi)提升PC的銷(xiāo)量，也會(huì)使得下一季度的財(cái)務(wù)報(bào)表得到投資人更多的贊許，但是這一次的聯(lián)想變革更多的還是在銷(xiāo)售管理上的變革和深化，這種“劃小區(qū)域，深耕細(xì)作”方式在彩電業(yè)也早已有之，并不新鮮，也并沒(méi)有從根本上解決未來(lái)更長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。

中國(guó)要產(chǎn)生偉大的企業(yè)，必須要在對(duì)待戰(zhàn)略的態(tài)度上更加成熟和理性。聯(lián)想尚且如此，不得不讓人為其他更多妄稱“優(yōu)秀”的企業(yè)家感到擔(dān)心。

對(duì)于聯(lián)想，我們依然有更多的愿望和期待。