編者按: 2013年的天馬讓大家眼前一亮，年末巨額扭虧為盈讓沉寂了幾年的天馬重新成為眾人矚目的焦點(diǎn)。從一季度的虧損到年底的亮眼表現(xiàn)，短短十個(gè)月的時(shí)間，天馬經(jīng)歷了什么？“三八”節(jié)前夕，讓我們走近2013年中航工業(yè)“風(fēng)云人物”、執(zhí)掌天馬的新任女掌門劉靜瑜。

瞬息萬變，危中見機(jī)

在中小尺寸液晶顯示領(lǐng)域，以手機(jī)為代表的快速消費(fèi)品市場(chǎng)，是兵家必爭之地。2013年的手機(jī)市場(chǎng)，蘋果一家獨(dú)大的局面已被瓦解，三星異軍突起，華為、中興、宇龍、小米等國產(chǎn)手機(jī)也已逐漸坐穩(wěn)市場(chǎng)，市場(chǎng)可謂是陷入了一片混戰(zhàn)。市場(chǎng)的多元化發(fā)展給液晶顯示行業(yè)帶來了前所未有的良機(jī)。“機(jī)會(huì)在那兒，我們都知道。但機(jī)會(huì)背后的隱憂是，如果天馬沒能抓住這次的機(jī)會(huì)，再想翻身就太難了”，說到機(jī)會(huì)，已在天馬做了十年高管的劉靜瑜如此分析。

當(dāng)時(shí)的天馬，手里握著“六地七公司”（注：天馬旗下有深圳天馬、上海天馬、上海中航光電子、武漢天馬、成都天馬、廈門天馬、日本NLT七家子公司）的一盤大棋，擁有13條領(lǐng)先的生產(chǎn)線，其研發(fā)能力和量產(chǎn)能力均處于行業(yè)領(lǐng)先。反觀企業(yè)內(nèi)部，卻似乎沒有那么光鮮：虧損的壓力讓員工們士氣下降，一些核心骨干萌生去意；訂單也以低增值的山寨機(jī)客戶為主；工廠之間基于自身的考核指標(biāo)，存在著相互推諉、內(nèi)耗的現(xiàn)象。

“攘外必先安內(nèi)”，劉靜瑜深知，只有把內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整到位，歸攏人心，才能集中兵力，戰(zhàn)無不勝。而外部市場(chǎng)瞬息萬變，競爭對(duì)手都在虎視眈眈。一面是刻不容緩的內(nèi)部變革，一面是稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，唯有快馬加鞭、雙管齊下，才有可能在上揚(yáng)的勢(shì)頭下虎口奪食，迅速搶到機(jī)會(huì)。

轉(zhuǎn)型變革，搶占市場(chǎng)

劉靜瑜做的第一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整就是把“利潤導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“客戶導(dǎo)向”。按照劉靜瑜的邏輯，利潤導(dǎo)向是單贏的，客戶導(dǎo)向是雙贏的。利潤是抓在客戶手里的，只有讓客戶滿意了，才能獲得真正的利潤，這是一種可持續(xù)的狀態(tài)。另一個(gè)重要的戰(zhàn)略調(diào)整是將市場(chǎng)定位在大客戶的中高端產(chǎn)品，在市場(chǎng)回暖的環(huán)境下，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，一切努力都為了保證客戶滿意的交付，以積累優(yōu)質(zhì)客戶資源。

劉靜瑜舉了個(gè)例子，“在某些新線投產(chǎn)的時(shí)候，大家拿單時(shí)有顧慮，給我計(jì)算成本。我跟他們說，這是一條新線，不要有成本的壓力，先把產(chǎn)品做好，把客戶留住。”消費(fèi)品市場(chǎng)是一個(gè)迅速變化的市場(chǎng)，每一單都有可能在極短的時(shí)間經(jīng)歷各種落差，可謂是步步驚心，客戶響應(yīng)時(shí)間和反應(yīng)能力是最考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的。

在客戶至上的思路指導(dǎo)下，天馬在2013年在客戶端取得了非常優(yōu)異的表現(xiàn)，贏得了華為、聯(lián)想、宇龍、OPPO等一系列對(duì)品質(zhì)要求極高的客戶的信賴，訂單數(shù)大幅上升，并多次配合客戶首發(fā)，成為多家國內(nèi)大客戶的最大供應(yīng)商和中高端產(chǎn)品線的首選，并憑借在中國市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)成功躋身顯示行業(yè)的第一梯隊(duì)。

而這，也是劉靜瑜最為欣慰的一點(diǎn)，“在這一年，我們受到了很多客戶的表揚(yáng)，其中有不少是以苛刻著稱的客戶。大家真的很努力，很拼！現(xiàn)在我們?cè)谑袌?chǎng)上的地位，已經(jīng)進(jìn)入了一流序列。一開始我只敢提打造一流，現(xiàn)在我們的目標(biāo)就是盯著行業(yè)領(lǐng)先。”

厲兵秣馬，橫掃千軍

戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)是堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì)支持。在2013年工作總結(jié)會(huì)上，劉靜瑜曾提及，天馬用一個(gè)月的時(shí)間完成了公司一級(jí)架構(gòu)的調(diào)整。聽上去只是輕描淡寫的一句話，這背后巨大的工作量只有真正做過架構(gòu)調(diào)整的人才能理解。有的企業(yè)光調(diào)整架構(gòu)就花了大半年甚至更長的時(shí)間，天馬只用了一個(gè)月，而且這是一個(gè)跨越國界、布局六地、擁有近兩萬名員工的大盤子。此后，又用了一個(gè)月的時(shí)間，天馬完成了二級(jí)架構(gòu)的調(diào)整。

對(duì)比調(diào)整前后，劉靜瑜形容道，“差別非常大，去除了很多冗余的、不增值流程，從效率提升角度做了很多減法。但在一些關(guān)鍵流程，比如質(zhì)量、技術(shù)等層面，增加了關(guān)鍵流程，以確保產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)”。

架構(gòu)調(diào)整不僅表現(xiàn)在管理層級(jí)、職能部門的調(diào)整，對(duì)于各工廠之間相互推諉、內(nèi)耗嚴(yán)重的局面，劉靜瑜也迅速采取了辦法。通過將評(píng)價(jià)體系由利潤中心向客戶中心轉(zhuǎn)變，天馬重新梳理了工廠之間的關(guān)系，各工廠不再是獨(dú)立的運(yùn)營中心，而是支撐產(chǎn)品迅速交付和客戶滿意的制造基地。

舉個(gè)例子，一個(gè)大單過來，當(dāng)一個(gè)工廠的產(chǎn)能無法滿足時(shí)，會(huì)由另一個(gè)產(chǎn)能相對(duì)不飽滿的工廠來支援。以前，在利潤導(dǎo)向的引導(dǎo)下，工廠之間更關(guān)注的是怎么做好生意；而在客戶導(dǎo)向的引導(dǎo)下，大家會(huì)共同關(guān)注怎樣保質(zhì)保量地出貨讓客戶滿意。對(duì)業(yè)務(wù)最敏感的財(cái)務(wù)部很快對(duì)這個(gè)變化做出了反饋，天馬財(cái)務(wù)部經(jīng)理高艷表示，“在確定以客戶端的表現(xiàn)為最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后，最直接的反應(yīng)是工廠內(nèi)部由于利潤產(chǎn)生的爭執(zhí)和內(nèi)耗大大降低了。” 

人心齊聚，所向披靡

有人問劉靜瑜，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是怎樣實(shí)現(xiàn)的？她說，靠我們的員工拼下來的，他們努力敬業(yè)、互相補(bǔ)臺(tái)，贏得了客戶的信賴。有人問，架構(gòu)調(diào)整是怎樣在這么短的時(shí)間完成的？她說，靠人心，人心定了、聚了，就所向披靡了。人心何以聚？靠的是文化！

文化的軟實(shí)力早已被大家認(rèn)可，可是，企業(yè)文化到底怎樣能落實(shí)下去，并真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力？天馬是這樣做的：劉靜瑜上任十個(gè)多月的時(shí)間，在企業(yè)內(nèi)講了幾十場(chǎng)文化課，將近2000名天馬的中層管理人員和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干面對(duì)面地聽取了她的講課，并與她當(dāng)面交流企業(yè)文化。“有一次去上海，上午講一場(chǎng)，下午緊接著又講了一場(chǎng)”，劉靜瑜就是這樣分秒必爭地將“激情、高效、共贏”的價(jià)值觀傳遞給每一位天馬人。

聽過她講課的人都能感受到，她不是教條的灌輸，也沒有條條框框的理論。她用特有的真誠和細(xì)膩，講述著她在天馬十幾年工作積累下來的真實(shí)案例。她的從容自信和她與生俱來的感染力，是天馬文化課最獨(dú)特、最出彩的地方。也正是因?yàn)檫@樣，天馬人對(duì)他們的核心價(jià)值觀有著別樣的親切感和使命感。作為上市公司的新任總經(jīng)理，外界和資本市場(chǎng)都對(duì)劉靜瑜特別地關(guān)注，在上任以來，她確實(shí)也收到了不少來自各方的邀約，但她大都婉拒了。在大家都對(duì)這位神秘的女掌門人諸多猜測(cè)的時(shí)候，她其實(shí)正奔走在各個(gè)工廠講企業(yè)文化，在各個(gè)會(huì)議上忙著調(diào)整組織架構(gòu)，在穿梭往來的飛機(jī)上和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)“談心”，在辦公室字斟句酌地審閱各種文件……

2013年的天馬經(jīng)歷了太多的不平凡，回憶起在天馬任總經(jīng)理這一年的經(jīng)歷，劉靜瑜回答得如此恬淡：“有人說我有點(diǎn)兒完美主義，也許是吧。我這個(gè)人的特點(diǎn)就是認(rèn)真，不接受‘差不多’，要把每一件事情都做好。我覺得，只要有認(rèn)真的勁頭，有必贏的決心，沒有什么做不到的。”