華為消費者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁：用工匠精神打造消費者最信賴的質(zhì)量品牌
華為技術(shù)有限公司消費者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁
- 來源：
- 2016-05-10
華為副總裁發(fā)表專題演講
先說華為人心里最熟悉的話：“板凳要坐十年冷”、“從泥坑里爬出來的人就是圣人”。這兩句話強(qiáng)調(diào)立足本職工作，不斷把工作做好。
華為每年都會召開全員參與的質(zhì)量大會，每年都有一個主題。2011年強(qiáng)調(diào)每個人把本職工作做好。2012年強(qiáng)調(diào)一定要把工作做到零缺陷。2013年強(qiáng)調(diào)不光消滅問題，更重要的是要做預(yù)防。正因為每年大家不斷研討質(zhì)量問題，所以質(zhì)量流在華為人的血液里。
知道質(zhì)量很重要還不夠，更要懂得如何把質(zhì)量做好。華為構(gòu)建質(zhì)量體系與華為全球拓展戰(zhàn)略密不可分，大致可以分成三個階段：
第一階段，跟美國學(xué)習(xí)依靠流程抓質(zhì)量。當(dāng)時總部要求我們向IBM學(xué)習(xí)。我早年認(rèn)識的日本一家運營商CEO，他到坂田參觀華為基地后很驚訝，認(rèn)為華為很了不起，能夠非常好地融合不同文化，所以特別敬重華為。
第二階段，跟德國學(xué)習(xí)以標(biāo)準(zhǔn)抓質(zhì)量。在拓展歐洲市場的過程中，華為逐漸與全球TOP100交流了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這個階段華為已建立起自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，對產(chǎn)品國際化有了信心。
第三階段，跟日本學(xué)習(xí)精益制造、精益質(zhì)量。華為產(chǎn)品進(jìn)軍日本市場，有一次日方質(zhì)量官發(fā)來郵件，反映有一個螺釘沒有螺紋。我當(dāng)時認(rèn)為用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，只要在一定范圍內(nèi)就是合理的。有一個沒有螺紋也屬正常。但日本人認(rèn)為，只要有問題，就應(yīng)該找到對應(yīng)癥結(jié)在哪里。
在這個過程中，我們深深理解在全球不同區(qū)域誰擅長什么，向誰學(xué)習(xí)什么。因而，華為在全球建立質(zhì)量中心，并建立了華為質(zhì)量管理模型。
要想把質(zhì)量抓好，還要歸因于華為對所有的產(chǎn)品線制定的質(zhì)量末位淘汰制，即不論銷售、利潤多好，質(zhì)量最差的10%一定要淘汰。因為質(zhì)量沒有最好，只有更好。我們建立的這個制度就是讓每個人不斷往前跑。
抓質(zhì)量過程必將不斷面臨各種各樣新的挑戰(zhàn)。手機(jī)看似一個小問題，但其實非常復(fù)雜，一款手機(jī)的元器件至少500個以上，而我們每年要發(fā)1億部，500×1億，對我們是一個天文數(shù)字。任何一個器件出問題都會帶來影響。所以要把質(zhì)量抓好，靠華為不夠，我們要選擇與我們共同理念的供應(yīng)商一起前進(jìn)。我們把理念傳遞給供應(yīng)商，這樣才能真正把質(zhì)量抓好。因此，一方面，華為自身注重持續(xù)創(chuàng)新；另一方面，與上下游企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新。把質(zhì)量過硬的配件集成給用戶，讓用戶體驗最好的產(chǎn)品。我們的目標(biāo)是做全球消費者最喜愛和最信賴的手機(jī)品牌。
