原標(biāo)題：華為品牌觀：品牌就是承諾 先國家品牌后公司品牌
在華為大規(guī)模進軍企業(yè)和消費者市場的今天，如何建立更廣泛的品牌認知，已經(jīng)成為華為非常重要的問題。
不說華為的品牌好還是說華為的品牌不好，只是想盡可能陳述一個品牌的事實。
華為是一個有意思的公司，做任何事情之前， 先要有一個假設(shè)，然后根據(jù)這個假設(shè)來設(shè)定自己的做事情的步驟。如前一段時間任老板在一篇文當(dāng)中說：未來的電信網(wǎng)絡(luò)和太平洋一樣的粗管道， 然后華為研發(fā)就是圍繞這個假設(shè)去做的。
華為的品牌的假設(shè)是什么呢?
1. 品牌就是一種承諾;
2. 品牌不是宣傳出來的，而是打出來的;
3. 品牌也是有投資收益比的。
以上的這些假設(shè)也是在這幾年逐步清晰起來，而且被公司的各個層面所認同。華為是從電信業(yè)務(wù)做起的，所以所有的品牌的理念也是從這開始的。
早期華為對于電信的設(shè)備的定義，大約是可靠性，因為電信網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜和可靠性要求高， 但是由于技術(shù)的積累，和能力的限制其實的華為的早期的產(chǎn)品可靠性肯定不會高到什么地方，所以最初華為應(yīng)對電信網(wǎng)絡(luò)的高可靠性的要求就是二點：
1、靠人海戰(zhàn)術(shù)去堆，如果出了什么問題， 先是服務(wù)的人有一小時之內(nèi)可以到達，如果不行的話，研發(fā)在用最快的航班到達，通宵達旦的把網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備給恢復(fù)過來。
2、免費換，把出了故障的設(shè)備用新設(shè)備免費給換過來。
早年的華為基本就是這樣傳播自己的，原因有兩個，一個是當(dāng)時電信利潤比較高，可以支撐這樣的大花費，二是當(dāng)初的華為的網(wǎng)絡(luò)地位比較低，客戶對于網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性要求低于大城市。 人心都是肉長的， 大部分客戶也被華為這個精神感動了，雖然覺得有問題， 但是華為還是一個可靠的供應(yīng)商。
后來華為發(fā)現(xiàn)這個傳播比較慢，就用非常精美的銅版紙印刷華為的產(chǎn)品介紹，以及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用案例，并在每個案例之尾留一個客戶的聯(lián)系方式，大體上通過這些手段， 華為當(dāng)初給縣電信局留下的印象是：做事效率高，比較重信用，不是一個騙子公司，可以信賴。
這個階段形成華為品牌最初的概念：品牌就是一種承諾。
再往后， 華為的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備就開始往市局方向去走，這個時候面臨的困難不是你隨叫隨到，把故障換回去就可以了，市局對地網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性， 以及網(wǎng)絡(luò)可擴容性要求高出很多，而且可以參考的廠商，全部是：七國八制了。市局對于華為的要求一般情況是就是比照當(dāng)時的七國八制的八家公司要求華為。
首先要有突破口，突破口一定要選在和華為關(guān)系相對較好的市局。當(dāng)初的突破口就是實驗局，一方面實驗局可以檢驗出華為設(shè)備不足的地方，快速加以改進， 一方面也可以讓市局看到華為拼的決心。
但是實驗局就是一個自我的測試的地方，真正的要開商用局的時候，當(dāng)時的市局還是不放心的，特別到網(wǎng)上運行。后來沒有辦法，華為就想出來和外資電信設(shè)備商進行比拼測試，來自我證實能力。
這個在華為內(nèi)部最為著名的案例就是1998年中移動(當(dāng)時還是中國電信，沒有分家)STP項目，華為的價格當(dāng)時只有上海貝爾的一半，再加一些國產(chǎn)的因素，中移動冒著非常大的見險給華為一個平面，另外一個平面給了上海貝爾。
當(dāng)初在給一個平面給華為的時候，中移動的有三分之一的高層反對， 甚至有高層說，投票給華為的人，以后是中移動的罪人。但是半年之后，華為頂住當(dāng)初中移動上上下下不信任的眼光，成功地交付STP。
特別割接的當(dāng)天，大約有上海貝爾有5、6個城市過載而當(dāng)機，華為單個平面承接了所有的信令，沒有發(fā)生一個中斷的事故。使得當(dāng)初不信任華為的中移動高層迅速改變對于華為的看法。二期招標(biāo)的時候，華為就把價格拉到和上海貝爾一樣的價格。
華為也有反面的案例：1996年花了很大力氣承接大連電信的尋呼排隊子的項目，因為華為的能力不足，華為的尋呼排隊機造成了整個大連電信網(wǎng)絡(luò)的癱機事件，對于華為的品牌造成了極壞的影響，使得在后面的三年當(dāng)中，華為幾乎沒有賣過設(shè)備給大連電信。
大體上就形成了另外一個概念：品牌是打出來的，而不是宣傳出來的。
雖然華為對于品牌形成初步概念：品牌就是一種承諾; 品牌是打出來的，不是宣傳出來的; 但是你的品牌怎么讓別人知道，這個就是品牌 傳播; 品牌傳播對于華為最為頭痛的一件事情了。
最初，華為就是抱著一個投影儀，帶著幻燈片(內(nèi)部稱為膠片)到處給客戶宣講，從講華為公司， 公司的產(chǎn)品，售后政策，研發(fā)， 不一而足;開一個玩笑說：電信人說：當(dāng)初看著一群人穿著深色西服，帶著投影儀的，肯定就是華為的，后來變成了穿著深色西服，背著便攜電腦的人， 肯定是就是華為人。
后來發(fā)現(xiàn)做完這個以后， 還是有一部分將信將疑，偶然的機會，發(fā)現(xiàn)客戶對于客戶的影響最為重大，所以華為就開始在全國各地豎立樣板點。所謂樣板點就是華為在一個地方成功開局以后，和客戶商量允許其他地方客戶來參觀，并且參觀的時候， 要求局方參與接待，說華為的好話。這樣又打消了一部分客戶對于華為的疑慮。
還有一部分對于華為是一個私營公司還是不信任，華為就把客戶請到深圳部部來參觀，看華為的展廳， 研發(fā)，并和高層交流; 這樣基本就是奠定了華為在中國是一個可靠的合作伙伴的形象。
基本上華為在國內(nèi)市場上的品牌傳播就成型了，公司內(nèi)部總結(jié)叫151工程。但是對于品牌成本還沒有什么概念，以及品牌形成溢價也沒有什么概念。
從1999年開始開拓海外市場，華為在海外的新革命遇到了老問題：就是華為是誰，值得信任嗎?當(dāng)時還有一個新情況就是，中國在海外大部分就是低端貨的代名詞，有一個所謂高科技的華為是不是在開玩笑。
華為基本上繼承國內(nèi)的做法，依然堅持：品牌就是承諾，品牌是打出來的，而不是宣傳出來的，同時增加了一個：先國家品牌，而后公司品牌。只是在傳播的路徑上有創(chuàng)新。
如：華為提出來的新絲綢之路，也就是把客戶帶到北京，上海， 深圳，香港參觀，讓客戶了解中國不是一個非常落后的國家，同時在客戶在參觀公司的坂田總部， 大部分客戶參觀一圈以后， 基本上在一到二年就會采購華為的設(shè)備，當(dāng)然前面的實驗局和樣板點也是少不了的。
后來公司發(fā)現(xiàn)這樣做法效果很好，但是問題是花費太高，當(dāng)初的機票，賓館人均要5萬人民幣左右; 如果是拉美回來的客戶，估計還要再高很多;公司在對于客戶高中層， 和關(guān)鍵的客戶基本上就是新絲綢之路，但是普遍客戶關(guān)系，公司就是采用用戶大會的方式，特別是對于客戶的維護口工程師，也就是在一個區(qū)域，把客戶的維護口召集起來，交流維護華為的設(shè)備的心得，給華為設(shè)備不足提意見，這個效果就迅速拉近和華為忠實的粉絲。
同時，客戶的CXO這層客戶迫切想了解華為未來幾年要做什么，怎么幫客戶成功，最初有西班牙電信提出來要和華為開高層峰會，交流雙方的戰(zhàn)略; 華為發(fā)現(xiàn)高層峰會也是品牌傳播的一種形式，總結(jié)一下經(jīng)驗，并固定下來，然后與各個大運營商來開高層峰會，來確認雙方未來幾年的相互承諾。
這時候有人提出來：品牌傳播要進行滴灌模型，簡單的說：讓應(yīng)該知道華為品牌的人群知道華為品牌，這樣可以節(jié)省品牌傳播費用，提升品牌的溢價。
在2010年時候， 華為總結(jié)過20年品牌的經(jīng)驗， 基本上形成一個自己的品牌的理論，大體上就是前面的三點。
