娃哈哈要實現(xiàn)其千億夢想，飲料實業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營兩條腿走路應(yīng)該比多元化經(jīng)營更靠譜些。
10年前的娃哈哈童裝，前幾年的娃哈哈愛迪生奶粉，2012年的娃歐商場，到如今的白酒，娃哈哈的多元化之路一錯再錯，義無反顧。
大錯之白酒之路
2013年11月企業(yè)界重磅新聞：娃哈哈集團投資150億元，高調(diào)宣布進軍中低端白酒業(yè)，“領(lǐng)醬國酒”即將上市。無論宗慶后如何高調(diào)、如何壯志雄心，老驥伏櫪，其領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈挺進白酒之路，注定坎坷曲折。
相對于曾經(jīng)畸形迅猛增長如今拐頭持續(xù)向下的高端白酒市場，中低端白酒的市場需求比較穩(wěn)定，但競爭越來越慘烈。目前第一和第二陣營的白酒品牌都在傾力進軍中低端。不幸的是，娃哈哈進軍的恰是即將大洗牌的中低端白酒領(lǐng)域，更不幸的是，娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有!
沒有渠道優(yōu)勢。娃哈哈貌似強大的飲料聯(lián)銷體系無法嫁接到白酒業(yè)，聯(lián)銷體的本質(zhì)是買賣自由獨立經(jīng)銷商制，而不是服從命令聽指揮的營業(yè)部/子公司制。更何況，白酒和飲料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐飲，這恰恰是娃哈哈飲料聯(lián)銷體系的弱項!以己之弱攻敵所長，勝算幾何?
沒有運營優(yōu)勢。白酒和飲料雖然都是液體，但是企業(yè)運營和顧客消費模式大不相同。飲料保質(zhì)期短，白酒沒有保質(zhì)期;飲料單價每瓶數(shù)元錢，白酒動輒上百元;飲料自己喝，白酒是一群人喝;年輕人是飲料消費主流，白酒消費主流是中年人及老年人……娃哈哈擅長的“快決策快營銷”、“海陸空整合傳播”等優(yōu)勢無用武之地!
無人才優(yōu)勢。任何項目的成敗由操盤人決定，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師，不等于是白酒業(yè)經(jīng)營大師。財大氣粗的娃哈哈本可以重金引進白酒業(yè)高級操盤手，但是基于娃哈哈“家文化”的堅持，基于娃哈哈無職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤，基于宗慶后先生一貫的親力親為，宗慶后必然會讓自己的飲料業(yè)子弟兵運營“領(lǐng)醬國酒”的銷售。
娃哈哈歷史上曾經(jīng)推出“關(guān)帝酒”、“百花露酒”，曾經(jīng)代理銷售過法國葡萄酒，都大敗而歸，這次會有例外的可能嗎?
再錯之零售之路
2012年宗慶后同樣高調(diào)宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業(yè)綜合體。可惜其首個試點——位于杭州錢江新城的娃歐商場開局不利。
在電子商務(wù)爆發(fā)性發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)巨頭人人自危忙著轉(zhuǎn)型的大時代背景下，宗慶后為什么還信心百倍，逆勢而動戰(zhàn)略性投資零售業(yè)?
貴為傳統(tǒng)飲料制造業(yè)的巨頭，娃哈哈仍然受各大商場進場費、條碼費、開店費等名目繁多巨額費用的“剝削”，抗拒“剝削”，降低成本——這是宗慶后進軍零售業(yè)的初衷。
宗慶后自認(rèn)為的優(yōu)勢有：資金優(yōu)勢，這毫無疑問;成本控制經(jīng)驗優(yōu)勢，娃哈哈持續(xù)成功的秘密之一就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;政府及地方關(guān)系優(yōu)勢;影響力優(yōu)勢，憑借娃哈哈的實力和宗慶后中國首富的身份，各路合作伙伴各懷目的不請自來等。固然，這些優(yōu)勢有些道理，但是相比于外部威脅和競爭劣勢，這些優(yōu)勢如蚍蜉撼大樹，可忽略不計。
電商對傳統(tǒng)各類零售業(yè)顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預(yù)料，沃爾瑪、百安居頻頻關(guān)店，蘇寧電器更名為蘇寧云商，銀泰百貨轉(zhuǎn)型……傳統(tǒng)零售業(yè)已是各界公認(rèn)的夕陽產(chǎn)業(yè)，即便是宗慶后很看好的三、四線城市商業(yè)綜合體也已經(jīng)日漸過剩，娃哈哈進軍零售業(yè)的時機真不是時候。
隔行如隔山，零售業(yè)與制造業(yè)經(jīng)營管理截然不同：企業(yè)文化，組織構(gòu)架，流程管理，人力資源等，無空降兵生存土壤，無多元化集團管控模式，無成熟零售業(yè)運營團隊，面對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭，挑戰(zhàn)萬達、華潤、保利等城市綜合體運營的強勁對手，不知宗慶后優(yōu)勢何在?
多元經(jīng)營之誤
遙想2002年，娃哈哈多元化經(jīng)營元年，宗慶后進軍童裝市場時豪言壯語：“娃哈哈童裝3個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元?！?0年后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有2億元，而且已經(jīng)多年徘徊不前，真正的雞肋。
回想2010年，娃哈哈愛迪生奶粉上市，宗慶后宣稱要沖刺年銷售額100億元，3年過去了，娃哈哈奶粉的年銷售額還是不到2億元，在嬰童奶粉業(yè)，市場地位連二流都算不上。
人無三頭六臂，任何企業(yè)的資源也有限。當(dāng)宗慶后及其團隊分身分心多元化進軍奶粉業(yè)、零售業(yè)受挫的時候，也是其飲料主業(yè)遭遇瓶頸的時候。
最近3年來娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料市場份額持續(xù)下滑，特別是曾經(jīng)笑傲水業(yè)江湖的娃哈哈純凈水，竟然被農(nóng)夫山泉、康師傅水陸續(xù)趕超，屈居行業(yè)老三之位。
最近3年的主力新產(chǎn)品娃哈哈啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月后逐漸無聲無息。這里面有偶然更有必然，如果沒有多元化經(jīng)營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，我們有充分的理由相信近年娃哈哈的飲料主業(yè)會做得更好。
宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈多元化經(jīng)營之路持續(xù)受挫，表象是產(chǎn)品和服務(wù)定位不準(zhǔn)，經(jīng)驗不足，執(zhí)行不力。深層次原因是：個人角度，宗慶后本人的集權(quán)及自負(fù);組織角度，娃哈哈沒有專業(yè)而有經(jīng)驗的戰(zhàn)略發(fā)展研究部門，沒有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的戰(zhàn)略決策機制。
宗慶后不喜歡咨詢公司。娃哈哈曾經(jīng)請過某世界著名咨詢公司為其做咨詢，宗慶后看了咨詢報告后不以為然。宗慶后也不相信專業(yè)的市場調(diào)查報告：“很多調(diào)查報告都是不真實的，還不如我自己的直覺判斷準(zhǔn)確?！?/p>
企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退。娃哈哈應(yīng)該堅持食品飲料業(yè)的專業(yè)化，特別應(yīng)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補市場調(diào)查、品牌管理、流程管理、績效考核、職業(yè)化等經(jīng)營管理方面的短板，堅持聚焦“全方位飲料公司”的專業(yè)化之路，奮勇前行。
娃哈哈的飲料主業(yè)應(yīng)確保穩(wěn)中有升。宗慶后要實現(xiàn)其千億夢想，飲料實業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營兩條腿走路應(yīng)該比多元化經(jīng)營更可行些。實業(yè)經(jīng)營實施專注化戰(zhàn)略，是穩(wěn)步發(fā)展的“內(nèi)生式”增長;資本經(jīng)營則不斷采用入股、并購等手段，是不用費心經(jīng)營的“外延式增長”，容易獲得跳躍式的發(fā)展。
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