蘇寧轉(zhuǎn)型：O2O的機(jī)會和挑戰(zhàn)

蘇寧云商董事長張近東最近在內(nèi)部會議上，扔下了一個重磅炸彈：“蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。我再給大家6個月時間，要見到成效?！?/p>

在2013年年末，這張迫切的時間表傳遞的信息量不可小覷。

如果以一個字形容蘇寧的2013年，唯有“變”字最恰當(dāng)不過。這一年，蘇寧的轉(zhuǎn)型步伐沒有一點停頓和遲疑——2月份集團(tuán)更名為“蘇寧云商”，發(fā)布“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商”模式，6月推進(jìn)線上線下同價戰(zhàn)略，9月份推出雙線開放平臺“蘇寧云臺”，10月戰(zhàn)略投資PPTV，并在11月舉辦首屆O2O購物節(jié)，在硅谷成立研究院，進(jìn)軍海外。

在張近東看來，2013年蘇寧做了3件大事：“首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算;二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”;三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店。比如全店開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推動實體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。”

至此，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的思路已經(jīng)非常清晰，那就是所謂“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。

這個排名中國民營企業(yè)500強第一的零售巨人轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的一舉一動，一直是中國商業(yè)界最吸引注意力的焦點之一。張近東最近在不同場合的幾次講話，都在微博和微信中被廣泛流傳和解讀。外界對于蘇寧轉(zhuǎn)型的判斷，正從質(zhì)疑、觀望，開始逐漸轉(zhuǎn)為積極的態(tài)度，2013年蘇寧云商的股票價格從低點不足5元，一度攀升到近14元。

雖然蘇寧為轉(zhuǎn)型付出不小的代價，2013年第3季度財報顯示，銷售額同比下降2.5%;虧損1.08億元。但從另一角度來看，蘇寧為轉(zhuǎn)型所交的不菲學(xué)費，換取的是自己依然能夠保持在零售行業(yè)的核心地位和互聯(lián)網(wǎng)的船票，這也是未來所有的希望所在——在2013年依然火爆的“雙十一”電商大戰(zhàn)期間，蘇寧還受到很多關(guān)注，而它的老對手國美卻很少被人提及。這就是殘酷的現(xiàn)實。

只是在戰(zhàn)略意圖全部亮出之后，余下的挑戰(zhàn)就是如何把戰(zhàn)略落地、執(zhí)行。這些變化，將不再集中在高管們的頭腦里，而是要實實在在地發(fā)生在每一個大區(qū)、每一個門店、每一個員工身上。在互聯(lián)網(wǎng)時代，根本沒有太多時間留給蘇寧。所以張近東給出的期限是：6個月。

在門店，可以看到蘇寧轉(zhuǎn)型所有的落地動作

張近東說：“所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承。

新街口，南京最繁華的核心商圈。對于總部位于南京的蘇寧來說，蘇寧新街口店無疑是“天子腳下”的“超級明星”。

2012年還在南京大區(qū)負(fù)責(zé)銷售的費海軍，2013年被調(diào)任到了新街口店當(dāng)副店長，恰好經(jīng)歷了云商戰(zhàn)略的提出和落地。對于“店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的員工之一。

費海軍走到一臺電視前，很自然地拿出自己的手機(jī)掃了一下價簽上的二維碼，“你看，一樣的價格，4999?！彪S著掃描進(jìn)入易購的商品頁面，費海軍主動展示出來的價格的確與眼前的價簽一致。作為親歷線上線下同價的店面管理者，他早就適應(yīng)了店內(nèi)員工和消費者的變化，“現(xiàn)在，大部分顧客來店里，都要先比一下價格?！?/p>

每天9:30、14:00、18:00三個時段，費海軍和他的同事們會根據(jù)易購網(wǎng)站上的同款商品價格，進(jìn)行3次價格調(diào)整，“我們有差價退還系統(tǒng)來保證同價，商品價簽需要打印，有時候會有時間差，以后店內(nèi)都更新電子價簽就好了。”他說。

云商模式落地以來，全新的店面自然是經(jīng)歷了很多維度的全新改造，以配套實現(xiàn)O2O的功能。尤其像新街口店這樣的旗艦店，比如WIFI信號覆蓋很強，還設(shè)有易購體驗區(qū)——不過，這并不是所有門店目前都實現(xiàn)的“待遇”，預(yù)計2014年蘇寧將完成100家門店的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

更核心的改造來自系統(tǒng)：門店P(guān)OS系統(tǒng)與易購原來是兩個系統(tǒng)，經(jīng)過兩個月的組織架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在數(shù)據(jù)來自同一個數(shù)據(jù)源：“雙線同價，全網(wǎng)比價”。對于同樣的商品，系統(tǒng)能在全國范圍內(nèi)保證大的基準(zhǔn)價相同，當(dāng)線上與線下價格不一樣時，除非特定區(qū)域的促銷，平時都是就低不就高。

“現(xiàn)在同行門店的人，都直接上易購監(jiān)測我們的價格了?！辟M海軍開玩笑說。了解家電業(yè)大戰(zhàn)典故的人都能聽出其中的意味，此前到彼此門店勘探價格還是要費些成本和周折的。

和費海軍一樣，對于每位進(jìn)店的顧客，店內(nèi)的促銷員都會主動做出這些全新的展示，這在此前是完全不可想象的。從前只要有顧客提起“網(wǎng)上如何”或者“易購如何”，一線員工都非常抵觸和無奈，“網(wǎng)上和我們的貨可不一樣，去買吧，壞了都不知道找誰。”是他們曾經(jīng)最常使用的臺詞。

但現(xiàn)在店員都很善用自己的手機(jī)，有事沒事的時候就研究商品價格。他們甚至愿意幫助顧客從線上下單，門店付款門店提貨。因為現(xiàn)在易購的銷量算入線下銷量。從系統(tǒng)后臺可以看到，門店的銷售都標(biāo)有“10渠道”，易購的銷售標(biāo)有“50渠道”，無論是易購下單到店里自提，還是在店里有員工幫助從易購下單，統(tǒng)統(tǒng)都算入門店銷售。

這樣的政策調(diào)整，也讓費海軍有一個明顯的體會：從某種角度看，店面的一線員工最喜歡線上線下同價這個變化，因為相輔相成的是這將影響到他們的收入變化。

以前是主推產(chǎn)品或高毛利商品會有提成，而同價之后，升級成了“全渠道全人員全提成制。”也就是無論線上線下的所有商品，只要輸入店員的編號，下單就給促銷員提成。

從一個管理者的思維出發(fā)，費海軍體會到，O2O以來，更大的學(xué)問來自于線上線下的庫存調(diào)配。這是一套通過后臺系統(tǒng)的優(yōu)化組合：大件商品共用庫存，統(tǒng)一配貨;而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統(tǒng)的處理原則是線上訂單優(yōu)先尋源門店的庫存，發(fā)現(xiàn)有貨優(yōu)先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結(jié)果?！辟M海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價格、人員都是統(tǒng)一的。他理解未來蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)門店,將集銷售、展示、社交化體驗于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心，同時還可以開設(shè)攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經(jīng)實驗了2年，據(jù)了解效果超過預(yù)期。

和此前不少人的悲觀預(yù)期相反，O2O以及線上線下同價的戰(zhàn)略，反而帶來了很多單店業(yè)績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個數(shù)字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區(qū)店，店員也表示：在同價之后，生意反而更好了一些，因為很多客戶在網(wǎng)上比價之后，更愿意來實體店再看看實物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個地區(qū)的配送量就達(dá)到了2萬件/天，創(chuàng)下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬，合計PV流量5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰(zhàn)略，一線員工的表現(xiàn)顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動力，還有巨大的挑戰(zhàn)。

以前店長的職責(zé)就是負(fù)責(zé)店面的銷售，而店面升級之后，店面相當(dāng)于被無限的擴(kuò)大了，一方面是所售商品瞬間增擴(kuò)到全品類;另一方面，包括售前售中售后在內(nèi)的服務(wù)需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務(wù)。開放平臺上線以來，招商任務(wù)也分?jǐn)傇诹碎T店的頭上，“集團(tuán)鼓勵大家介紹資源。”能感受到，像費海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯(lián)網(wǎng)門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復(fù)制和推廣。易購手機(jī)移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費者選擇在門店自提商品。據(jù)了解，2014年蘇寧會對門店KPI進(jìn)行調(diào)整，不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標(biāo)。

O2O的機(jī)會和挑戰(zhàn)

2013年2月，蘇寧進(jìn)行了大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從原來的矩陣式組織變?yōu)槭聵I(yè)群組織。

2013年，蘇寧的轉(zhuǎn)型是一次劇烈的組合動作，喜憂參半。

轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧第一個擔(dān)心的就是行業(yè)和社會反應(yīng)：能否得到外界認(rèn)可，社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業(yè)，如果沒有行業(yè)的呼應(yīng)和聯(lián)動，轉(zhuǎn)型就是孤掌難鳴。“對這個事情，線下的企業(yè)和行業(yè)給出的是積極的反饋?！碧K寧云商副董事長孫為民說。

實際上，2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉(zhuǎn)型做了強大的背書，大家都在重新思考在電商環(huán)境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機(jī)會，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業(yè)完全不具備的殺手锏。一個門店，占據(jù)了地理上核心的位置，商業(yè)能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復(fù)制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發(fā)揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”的方向跑步執(zhí)行，是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會、促銷活動等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數(shù)量和經(jīng)營面積均有下降，但線上業(yè)務(wù)收入、整體收入、門店增長等整體業(yè)績都明顯復(fù)蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式。而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯(lián)網(wǎng)化門店。

店面的互聯(lián)網(wǎng)化究竟應(yīng)該是什么樣?蘇寧對O2O戰(zhàn)略明確了幾個方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔(dān)銷售職能，而互聯(lián)網(wǎng)化的目標(biāo)，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重也要隨之變化。比如是否承擔(dān)產(chǎn)品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進(jìn)商品和顧客的互動體驗，以及發(fā)揮物流和客服的服務(wù)等價值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術(shù)層面不排除有第3方公司的出現(xiàn)，就像互聯(lián)網(wǎng)量販機(jī)、自提柜等全新的互聯(lián)網(wǎng)道具。”

不僅如此，購物的流程和消費者的互動，一定要環(huán)境開放并有硬件支持?，F(xiàn)在蘇寧的門店改造正在進(jìn)行，店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換?！叭绻總€店面都增設(shè)這些硬件，投資額會很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件?！睂O為民說。

第三是人員的互聯(lián)網(wǎng)化。相比曾經(jīng)聞網(wǎng)色變的店面導(dǎo)購，如今的工作方式對一線導(dǎo)購員的改變非常大?，F(xiàn)在他們每天都會通過網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)先比價，尋找優(yōu)勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰(zhàn)略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統(tǒng);怎么把企業(yè)的會員管理，分解成個人的圈層管理，還要有后臺數(shù)據(jù)支持員工和消費者互動。

事實上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關(guān)系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個人的運營，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓圈際效應(yīng)轉(zhuǎn)起來——這無疑將是一場巨大的裂變。

從一個管理者的思維出發(fā)，費海軍體會到，O2O以來，更大的學(xué)問來自于線上線下的庫存調(diào)配。這是一套通過后臺系統(tǒng)的優(yōu)化組合：大件商品共用庫存，統(tǒng)一配貨;而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統(tǒng)的處理原則是線上訂單優(yōu)先尋源門店的庫存，發(fā)現(xiàn)有貨優(yōu)先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結(jié)果。”費海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價格、人員都是統(tǒng)一的。他理解未來蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)門店,將集銷售、展示、社交化體驗于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心，同時還可以開設(shè)攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經(jīng)實驗了2年，據(jù)了解效果超過預(yù)期。

和此前不少人的悲觀預(yù)期相反，O2O以及線上線下同價的戰(zhàn)略，反而帶來了很多單店業(yè)績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個數(shù)字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區(qū)店，店員也表示：在同價之后，生意反而更好了一些，因為很多客戶在網(wǎng)上比價之后，更愿意來實體店再看看實物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個地區(qū)的配送量就達(dá)到了2萬件/天，創(chuàng)下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬，合計PV流量5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰(zhàn)略，一線員工的表現(xiàn)顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動力，還有巨大的挑戰(zhàn)。

以前店長的職責(zé)就是負(fù)責(zé)店面的銷售，而店面升級之后，店面相當(dāng)于被無限的擴(kuò)大了，一方面是所售商品瞬間增擴(kuò)到全品類;另一方面，包括售前售中售后在內(nèi)的服務(wù)需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務(wù)。開放平臺上線以來，招商任務(wù)也分?jǐn)傇诹碎T店的頭上，“集團(tuán)鼓勵大家介紹資源?！蹦芨惺艿剑褓M海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯(lián)網(wǎng)門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復(fù)制和推廣。易購手機(jī)移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費者選擇在門店自提商品。據(jù)了解，2014年蘇寧會對門店KPI進(jìn)行調(diào)整，不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標(biāo)。

O2O的機(jī)會和挑戰(zhàn)

2013年2月，蘇寧進(jìn)行了大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從原來的矩陣式組織變?yōu)槭聵I(yè)群組織。

2013年，蘇寧的轉(zhuǎn)型是一次劇烈的組合動作，喜憂參半。

轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧第一個擔(dān)心的就是行業(yè)和社會反應(yīng)：能否得到外界認(rèn)可，社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業(yè)，如果沒有行業(yè)的呼應(yīng)和聯(lián)動，轉(zhuǎn)型就是孤掌難鳴。“對這個事情，線下的企業(yè)和行業(yè)給出的是積極的反饋?！碧K寧云商副董事長孫為民說。

實際上，2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉(zhuǎn)型做了強大的背書，大家都在重新思考在電商環(huán)境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機(jī)會，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業(yè)完全不具備的殺手锏。一個門店，占據(jù)了地理上核心的位置，商業(yè)能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復(fù)制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發(fā)揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”的方向跑步執(zhí)行，是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會、促銷活動等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數(shù)量和經(jīng)營面積均有下降，但線上業(yè)務(wù)收入、整體收入、門店增長等整體業(yè)績都明顯復(fù)蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式。而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯(lián)網(wǎng)化門店。

店面的互聯(lián)網(wǎng)化究竟應(yīng)該是什么樣?蘇寧對O2O戰(zhàn)略明確了幾個方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔(dān)銷售職能，而互聯(lián)網(wǎng)化的目標(biāo)，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重也要隨之變化。比如是否承擔(dān)產(chǎn)品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進(jìn)商品和顧客的互動體驗，以及發(fā)揮物流和客服的服務(wù)等價值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術(shù)層面不排除有第3方公司的出現(xiàn)，就像互聯(lián)網(wǎng)量販機(jī)、自提柜等全新的互聯(lián)網(wǎng)道具?！?/p>

不僅如此，購物的流程和消費者的互動，一定要環(huán)境開放并有硬件支持。現(xiàn)在蘇寧的門店改造正在進(jìn)行，店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換?！叭绻總€店面都增設(shè)這些硬件，投資額會很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件?！睂O為民說。

第三是人員的互聯(lián)網(wǎng)化。相比曾經(jīng)聞網(wǎng)色變的店面導(dǎo)購，如今的工作方式對一線導(dǎo)購員的改變非常大?，F(xiàn)在他們每天都會通過網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)先比價，尋找優(yōu)勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰(zhàn)略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統(tǒng);怎么把企業(yè)的會員管理，分解成個人的圈層管理，還要有后臺數(shù)據(jù)支持員工和消費者互動。

事實上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關(guān)系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個人的運營，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓圈際效應(yīng)轉(zhuǎn)起來——這無疑將是一場巨大的裂變。