“三”法則是一個(gè)非常強(qiáng)大的方法,利用這個(gè)法則,可把你的招聘成功率提高到90%。這個(gè)法則迫使你放緩招聘的過(guò)程,做出更加正確的決策,可以應(yīng)用在以下4個(gè)方面。
面試三個(gè)應(yīng)聘者
在你做決定前,一份工作至少要面試三個(gè)應(yīng)聘者。不管在第一次面試時(shí)一個(gè)人給你留下的印象多好,都不要立刻給他工作機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移,管理者們會(huì)發(fā)現(xiàn),在第一次面試中,一些人把他們生活中最好的一面展現(xiàn)出來(lái)了。從那往后,他們的表現(xiàn)每況愈下,有些時(shí)候都不像同一個(gè)人了。
如果你面試了三個(gè)不同的符合職位需求的人,你就有了三個(gè)不同的選擇。可能一個(gè)看起來(lái)不錯(cuò),一個(gè)很普通,而另一個(gè)則非常優(yōu)秀。但是在所有的人選中,不管你多么喜歡一個(gè)應(yīng)聘者,在下次面試前,都不要立刻做出決定。
面試三次
對(duì)你看中的人至少要面試三次。當(dāng)你給應(yīng)聘者第二次面試機(jī)會(huì)時(shí),他們的警覺(jué)性就會(huì)大大下降。你就可以觀察到很多你在第一次面試中根本沒(méi)有注意到的東西。當(dāng)?shù)谌蚊嬖嚨臅r(shí)候,你通常會(huì)非常吃驚,因?yàn)榇藭r(shí)你可以看到一些明顯的缺點(diǎn),這個(gè)人和前兩次的表現(xiàn)有很大差異,而這是你早先沒(méi)有注意到的。
選擇三個(gè)不同的面試地點(diǎn)
人們往往都有所謂的“變色龍效應(yīng)”的傾向。當(dāng)你帶應(yīng)聘者去別的地方時(shí),他們會(huì)改變他們的個(gè)性,就像一只變色龍。一個(gè)在你的辦公室表現(xiàn)得非常專業(yè)、放松、鎮(zhèn)定的人,當(dāng)你帶他到街對(duì)面喝咖啡的時(shí)候,他可能會(huì)展現(xiàn)出完全不同的性格。有些時(shí)候是令人尊敬的,有些時(shí)候則不是。你面試的過(guò)程越慢,越有助于你做出正確的決定。
三個(gè)不同的人一起面試應(yīng)聘者
作為一個(gè)年輕的管理者,我當(dāng)初在錄用員工時(shí),只面試一次。結(jié)果可想而知。我的公司成了一扇“旋轉(zhuǎn)門(mén)”。員工來(lái)了就走,甚至剛來(lái)一兩天就離開(kāi)。這種持續(xù)的人員流動(dòng)導(dǎo)致公司一片混亂。
現(xiàn)在,我在面試某個(gè)人一次之后,如果有意向錄用他,我就會(huì)邀請(qǐng)他來(lái)公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),盡可能把這位可能被錄取的新人介紹給公司的每一個(gè)員工。因?yàn)槿绻讳浻?這個(gè)人就可能成為他的同事,他們可能會(huì)一起閑聊,一起喝杯咖啡,偶爾也可能會(huì)一起吃午飯。然后,那個(gè)人會(huì)把他介紹給下一位同事,按此方法,一直進(jìn)行下去。每一次的談話都沒(méi)有任何的威脅性,雙方都非常輕松。
在應(yīng)聘者離開(kāi)后,我把團(tuán)隊(duì)的員工召集起來(lái)進(jìn)行投票。這次投票會(huì)實(shí)行一票否決制,我們的規(guī)則是,所有人必須就錄用這個(gè)人達(dá)成100%的共識(shí)。如果公司內(nèi)任何一位受尊重的成員不同意,即便給出的理由無(wú)法讓人信服,這個(gè)應(yīng)聘者依然不能被錄用。
