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最近的一年半時(shí)間內(nèi)，優(yōu)衣庫在中國開張門店數(shù)達(dá)到了132家，過去11年優(yōu)衣庫中國門店總數(shù)亦不過80家，未來每年新開張門店數(shù)須達(dá)到80至100家的目標(biāo)，短時(shí)間里優(yōu)衣庫在中國市場的門店數(shù)擴(kuò)張1.65倍，這意味著相應(yīng)的管理難度增長絕不僅于此。無論膨脹中的零售業(yè)管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)、門店選址與租賃速度、員工教育訓(xùn)練質(zhì)量還是供應(yīng)鏈體系;無論單店的營運(yùn)管理，還是每個(gè)貨架陳列高度一致性，皆為其擴(kuò)張難點(diǎn)。與此同時(shí)，如此之多的門店相對中國的需求景氣是否可以跟上其快速擴(kuò)張步伐?無論是在繁華的鬧市中心還是靜默的偏遠(yuǎn)社區(qū)，當(dāng)大街小巷隨處可見優(yōu)衣庫時(shí)，這臺(tái)永不停歇的機(jī)器仍然以高效率在中國運(yùn)轉(zhuǎn)。對于優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正而言，另一振奮人心的消息是其集團(tuán)于2013年總銷售額預(yù)計(jì)首度超過一萬億日元，其正雄心勃勃地制定下一個(gè)目標(biāo)：2020年迅銷集團(tuán)銷售額達(dá)到五萬億日元，七年業(yè)績成長五倍;優(yōu)衣庫中國店鋪數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到1000家，同樣成長近五倍。
押注上海
這一次，柳井正把賭注投在了中國上海。最新的優(yōu)衣庫紙袋上已印上了“優(yōu)上海，新啟點(diǎn)”的LOGO，旗艦店里囊括迅銷集團(tuán)旗下四大品牌：GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌戰(zhàn)略入駐中國的陣勢說明迅銷集團(tuán)與老對手Zara所屬Inditex集團(tuán)又將在海外展開另一場戰(zhàn)爭。因?yàn)?，這位日本首富認(rèn)為，像GAP等將休閑服大眾化商品作為賣點(diǎn)的服裝公司是第一代自有品牌專業(yè)零售商(編按：在國內(nèi)，擁有超級庫存的美邦服飾、李寧等公司是第幾代呢?)，而融入時(shí)尚元素的Zara與H&M為第二代，其注重服裝性能、面料以及服飾搭配的優(yōu)衣庫則是第三代。中國對其有著不言而喻的地位。除了中國是優(yōu)衣庫最大的海外市場，還擔(dān)負(fù)優(yōu)衣庫90%的生產(chǎn)任務(wù)，每年接近6億件產(chǎn)品產(chǎn)自中國，同時(shí)超過50萬中國人為優(yōu)衣庫努力工作。柳井正說：“優(yōu)衣庫的成功有一半依靠中國人。”
一勝九敗
如何在中國快速擴(kuò)張?作為迅銷集團(tuán)的中國區(qū)CEO，潘寧被委以重任。柳井正命其每年須于中國新開80至100家店鋪，開疆拓土式的擴(kuò)張計(jì)劃令人備感壓力。
2002年正式進(jìn)軍中國的優(yōu)衣庫在上海南京路開出第一間店鋪。這比H&M與Zara投資中國市場提早了四到五年，卻仍未占盡先機(jī)。當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫在中國被定位為“大眾品牌”，與其于日本市場定位一致。柳井正與當(dāng)時(shí)的中國區(qū)負(fù)責(zé)人林誠為迎合這一定位將優(yōu)衣庫價(jià)格拉低。為把價(jià)格降下來，中國市場的產(chǎn)品面料全部改過標(biāo)準(zhǔn)，使得產(chǎn)品品質(zhì)與日本市場差距明顯，這些以低價(jià)銷售而改造過的商品并未獲得中國消費(fèi)者認(rèn)同。
更為糟糕的是優(yōu)衣庫還陷入與其它休閑服品牌價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，直到2005年，優(yōu)衣庫在中國依然沒有盈利。此時(shí)，優(yōu)衣庫在香港市場卻大獲成功，負(fù)責(zé)人潘寧臨危受命接管中國市場。他開始重新思考優(yōu)衣庫在中國的品牌定位。他認(rèn)為日本的大眾和中國的大眾是截然不同的概念，兩地客單價(jià)約相差10倍。日本大眾幾乎可以解釋成為中國中產(chǎn)階級以上的水準(zhǔn)。恰逢五一黃金周，潘寧無意中從一則廣播新聞中獲取了靈感。當(dāng)時(shí)新聞?wù)f中國出游人口達(dá)到一億五千萬人，他即刻聯(lián)想到優(yōu)衣庫的生意，認(rèn)為這一億五千萬人代表了典型的中國中產(chǎn)階級，這才是優(yōu)衣庫的目標(biāo)消費(fèi)群體，其將想法匯報(bào)給日本總部，引起了不小的震動(dòng)。
不久優(yōu)衣庫的商品價(jià)格比過去上漲了，但是品項(xiàng)與質(zhì)量卻實(shí)現(xiàn)與國際接軌。
UT系列的設(shè)計(jì)師合作款更是令消費(fèi)者耳目一新，看到了一個(gè)優(yōu)衣庫用T恤衫打造的時(shí)尚王國。從此，優(yōu)衣庫在中國進(jìn)入高速增長時(shí)期，不僅店鋪數(shù)量在今年穩(wěn)居第一，坪效也在行業(yè)內(nèi)公認(rèn)名列前茅。彼時(shí)，潘寧站在港匯店門前指著店鋪說：“以前覺得港匯店挺大的，現(xiàn)在不過也就是一個(gè)中型店鋪。”
品質(zhì)與服務(wù)
在中國煥然一新的除了產(chǎn)品，還有從日本移植而來的細(xì)致服務(wù)。這也離不開嚴(yán)謹(jǐn)與勤勉。正如柳井正提出的“全員經(jīng)營”理念，他希望每一位優(yōu)衣庫員工都能以經(jīng)營者角度去思考問題。早在1998年柳井正曾拜訪東麗公司原會(huì)長前田勝之助。當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫還是一家小型公司，東麗卻沒有拒絕合作，而是幫助其研發(fā)面料，陸續(xù)創(chuàng)造出搖粒絨、Heattech等多款熱銷新品。2006年優(yōu)衣庫和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建“次世代原料開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。
而服務(wù)方面：以品項(xiàng)為例，優(yōu)衣庫服裝多為基本款，陳列講究以超級整理術(shù)凸顯倉儲(chǔ)式陳列效果。細(xì)致到每個(gè)貨架的陳列高度，每一件衣服陳列在貨架的對齊方式都有嚴(yán)苛的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。雖然是極其簡單的商品整理工作，但優(yōu)衣庫也要求店員做到極致。開店初期，每天營業(yè)最后一個(gè)小時(shí)都是商品整理訓(xùn)練。此時(shí)店鋪像訓(xùn)練場一樣，培訓(xùn)人員計(jì)時(shí)吹口哨，員工要按規(guī)范迅速整理衣物，只有在一分鐘內(nèi)疊好五件衣服才算合格。魔鬼式訓(xùn)練讓每名優(yōu)衣庫店員都成了業(yè)內(nèi)佼佼者，同為日資企業(yè)無印良品的一名員工形容，優(yōu)衣庫員工對整理衣物有著近似強(qiáng)迫癥的狂熱。
迅銷集團(tuán)把優(yōu)衣庫那一整套成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到集團(tuán)旗下的多個(gè)品牌。比如在日本已大獲成功的GU。它將首次海外亮相選擇在淮海路旗艦店。GU是一個(gè)比優(yōu)衣庫時(shí)尚度更高卻更為低廉的品牌。990日元的牛仔褲一度成為日本街頭巷尾的熱點(diǎn)話題，“難以置信的低價(jià)”正是GU的營銷策略。
數(shù)據(jù)分析能力
低價(jià)基礎(chǔ)上保證盈利并非容易的事。在面料與縫制環(huán)節(jié)上，GU成本較優(yōu)衣庫更低。同時(shí)，它沿用優(yōu)衣庫的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以此制定周密的生產(chǎn)計(jì)劃。方法是把數(shù)據(jù)匯總起來預(yù)測，比如哪些顏色和尺寸需求量更大，就在銷售過程中進(jìn)一步調(diào)整生產(chǎn)量。“GU和優(yōu)衣庫是同一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以精密地跟蹤每天的銷售數(shù)據(jù)反饋到生產(chǎn)部門。這是迅銷的優(yōu)勢。”GU執(zhí)行總監(jiān)兼社長柚木治告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
優(yōu)衣庫的核心競爭力之一在于數(shù)據(jù)分析能力。“這也是日企的一大特點(diǎn)。”上海睿雍企業(yè)投資有限公司總經(jīng)理沈均說，“優(yōu)衣庫每天執(zhí)行數(shù)據(jù)跟蹤，一見數(shù)據(jù)問題馬上應(yīng)變，而中國企業(yè)仍無法實(shí)現(xiàn)。”沈均關(guān)注中國時(shí)尚行業(yè)已14年，曾于優(yōu)衣庫2002年進(jìn)入中國時(shí)被獵頭舉薦，希望其加盟優(yōu)衣庫。
